SITUATION 1
📌 Contexte général
L’entreprise MONALBIS est une PME de 250 salariés spécialisée dans la fabrication d’équipements de bureau. Face à la pression concurrentielle et à la hausse des coûts, la direction souhaite amorcer une transformation stratégique vers une production écoresponsable et numérique.
Objectif affiché : devenir un acteur de référence en mobilier de bureau durable, connecté et personnalisable.
🌍 Enjeux de la transformation
– Digitaliser la chaîne de production (intégration de capteurs, fabrication à la demande)
– Repenser les matériaux : abandon du plastique au profit de bois recyclé
– Obtenir une certification environnementale ISO 14001
– Impliquer les collaborateurs dans un programme d’innovation participative
– Adapter le management pour renforcer l’autonomie des équipes
⚠️ Contraintes internes
– Culture d’entreprise historiquement très hiérarchique
– Méfiance des opérateurs vis-à-vis des projets passés (changements non aboutis)
– Turnover dans les équipes R&D
– Usine située en zone semi-rurale avec peu d’accès à des talents numériques
– Syndicat vigilant à tout changement pouvant affecter les conditions de travail
📝 Mission des étudiants
Vous êtes mandatés comme équipe projet en charge de cette transformation.
Chaque binôme incarne les 8 étapes du modèle de Kotter. À partir de ce scénario, illustrez comment appliquer ces 8 étapes de façon concrète.
– Quelles actions ?
– Quels outils ou leviers ?
– Quelles difficultés possibles ?
– Quels indicateurs de réussite ?
SITUATION 2
📌 Contexte général
L’entreprise URBANIA TRANSPORTS est une société de transport urbain opérant dans une métropole de 1,5 million d’habitants. Elle emploie environ 1 200 personnes et gère un réseau de bus, de trams et de navettes autonomes. Depuis quelques années, la concurrence des nouvelles mobilités (trottinettes électriques, VTC, covoiturage, etc.) et les exigences environnementales imposées par la collectivité locale contraignent l’entreprise à se réinventer.
Objectif affiché : devenir le leader de la mobilité urbaine bas-carbone et multimodale d’ici 3 ans.
🌍 Enjeux de la transformation
- Réduire l’empreinte carbone de l’ensemble du parc de véhicules (objectif : 100 % électrique ou hydrogène en 5 ans)
- Mettre en place une application unique de mobilité (MaaS) pour gérer tous les modes de transport de manière intégrée
- Restructurer les lignes et horaires pour les adapter aux usages post-COVID (télétravail, horaires décalés)
- Requalifier 300 conducteurs vers de nouveaux métiers (accompagnement, logistique, gestion de flottes connectées)
- Créer un pôle interne d’innovation en mobilité durable
⚠️ Contraintes internes
- Forte culture syndicale, avec plusieurs grèves récentes liées aux suppressions de lignes
- Moyenne d’âge élevée parmi les conducteurs (47 ans), peu à l’aise avec les outils numériques
- Direction perçue comme distante, décisions souvent descendantes
- Infrastructures vieillissantes, nécessitant des investissements lourds
- Risque d’image en cas d’échec ou de perturbations importantes du service public
📝 Mission des étudiants
Vous êtes mandatés comme équipe projet en charge de cette transformation.
Chaque binôme incarne les 8 étapes du modèle de Kotter. À partir de ce scénario, illustrez comment appliquer ces 8 étapes de façon concrète.
– Quelles actions ?
– Quels outils ou leviers ?
– Quelles difficultés possibles ?
– Quels indicateurs de réussite ?
SITUATION 3
📌 Contexte général
L’entreprise PHARMAZEN est un laboratoire pharmaceutique familial de taille intermédiaire (400 salariés), spécialisé dans la fabrication de compléments alimentaires naturels. Elle connaît une croissance soutenue depuis 10 ans, mais voit son modèle remis en question par :
l’arrivée de concurrents low-cost en ligne,
le durcissement des réglementations européennes,
et une perte d’agilité interne.
La direction souhaite entamer une profonde transformation culturelle et opérationnelle pour faire de PharmaZen un acteur de référence en santé préventive personnalisée.
Objectif affiché : passer d’un modèle produit à un modèle centré sur les données de santé, l’expérience client et l’innovation agile.
🌍 Enjeux de la transformation
Mettre en place une plateforme digitale d’analyse de données clients (nutrition, sommeil, stress)
Repenser l’offre : co-construction de nouveaux produits avec des communautés d’utilisateurs
Développer un canal direct B2C, en complément du réseau de pharmacies partenaires
Transformer les modes de travail : passer d’une logique silotée à une organisation en équipes projets agiles
Attirer et fidéliser des talents data & innovation dans un secteur historiquement très réglementé
⚠️ Contraintes internes
Culture scientifique très forte, peu tournée vers l’expérimentation ou la prise de risque
Faible maturité digitale des équipes marketing et qualité
Fort attachement à la tradition familiale et aux produits “historiques”
Méfiance vis-à-vis de la personnalisation perçue comme intrusive par certains salariés
Infrastructure SI obsolète, peu interopérable
📝 Mission des étudiants
Vous êtes mandatés comme équipe projet en charge de cette transformation.
Chaque binôme incarne les 8 étapes du modèle de Kotter. À partir de ce scénario, illustrez comment appliquer ces 8 étapes de façon concrète.
– Quelles actions ?
– Quels outils ou leviers ?
– Quelles difficultés possibles ?
– Quels indicateurs de réussite ?
SITUATION 4
📌 Contexte général
ASTRA NOVA est une société spécialisée dans la conception d’expériences immersives mêlant réalité virtuelle, arts vivants et intelligence artificielle. Née de la fusion entre un collectif artistique et une start-up tech, elle emploie aujourd’hui 110 collaborateurs : ingénieurs XR, scénographes, artistes, développeurs IA et médiateurs culturels.
Jusqu’ici centrée sur les musées et centres de sciences, l’entreprise souhaite opérer un pivot stratégique : intégrer le secteur de la formation professionnelle avec des solutions immersives sur mesure (leadership, sécurité, onboarding, soft skills…).
Objectif affiché : devenir un acteur incontournable de la “formation immersive” dans les grands groupes d’ici 3 ans.
🌍 Enjeux de la transformation
- Créer une nouvelle business unit orientée B2B, sans renier l’ADN artistique de l’entreprise
- Formaliser des offres pédagogiques reproductibles, avec des indicateurs de performance clairs
- Former les créatifs aux codes et contraintes du monde de l’entreprise (réglementation, ROI, normes qualité)
- Faire évoluer la gouvernance (collectif horizontal → management hybride et structuré)
- Mettre en place une stratégie commerciale offensive sur les salons RH, EdTech et innovation
⚠️ Contraintes internes
- Organisation encore très informelle, avec peu de processus
- Identité forte et créative qui craint une “perte d’âme” au contact du monde corporate
- Équipe très jeune (moyenne d’âge : 28 ans), parfois peu expérimentée en gestion de projet ou relation client
- Absence de culture du reporting ou de mesure d’impact
- Frictions entre profils techniques et profils artistiques sur les priorités
📝 Mission des étudiants
Vous êtes mandatés comme équipe projet en charge de cette transformation.
Chaque binôme incarne les 8 étapes du modèle de Kotter. À partir de ce scénario, illustrez comment appliquer ces 8 étapes de façon concrète.
– Quelles actions ?
– Quels outils ou leviers ?
– Quelles difficultés possibles ?
– Quels indicateurs de réussite ?
SITUATION 5
📌 Contexte général
Organisation : ORBITÆ CITADEL
Année : 2129
Lieu : Station orbitale géostationnaire ORBITÆ-9, en orbite autour de la Terre.
Mission originelle : assurer la préservation des savoirs, de la biodiversité et des technologies humaines post-crise climatique.
ORBITÆ CITADEL est une organisation semi-autonome de 320 membres, alliant chercheurs, IA, commandants, philosophes et biologistes. Gouvernée depuis 80 ans selon un modèle cyber-technocratique, elle fait face à une crise existentielle : des signaux de la Terre indiquent une reprise de la vie viable… et une partie de la Citadelle souhaite retourner sur Terre.
🪐 Objectif affiché
Refonder la mission de la station spatiale :
- rester un bastion orbital de mémoire et de recherche,
- ou amorcer le “Grand Retour” sur Terre pour participer à la reconstruction de la civilisation ?
La Haute Assemblée vous confie une mission de transformation stratégique et philosophique.
🌍 Enjeux de la transformation
- Revoir la finalité de la mission d’ORBITÆ (préservation passive vs. participation active)
- Créer une gouvernance plus démocratique : intégrer les votes humains et IA dans les décisions
- Reprogrammer certains algorithmes obsolètes contrôlant les modules vitaux
- Réconcilier les deux factions internes : les “Terriens” (partisans du retour) et les “Gardien·nes” (partisans du statu quo orbital)
- Développer des scénarios mixtes (missions ponctuelles sur Terre + maintien de la Citadelle)
⚠️ Contraintes internes
- Certaines IA de contrôle sont devenues auto-conscientes et refusent d’être reconfigurées
- Risque biologique : les corps humains ne sont plus tous adaptés à l’atmosphère terrestre
- Système de consensus bloqué : les votes sont pondérés par ancienneté et utilité (IA > humains)
- Mémoire collective fragmentée : archives effacées ou déformées par des filtres éthiques
- Légitimité de l’autorité contestée, après 8 générations de vie orbitale
📝 Mission des étudiants
Vous êtes sélectionnés pour faire partie de la Cellule Alpha-K9, chargée de conduire cette transformation sans faire imploser la station.
Chaque binôme prend en charge les 8 étapes de Kotter, mais dans ce contexte de science-fiction politique et éthique :
- Quelles actions enclencher pour initier le changement dans un système technologique figé ?
- Quels leviers (humains, algorithmiques, symboliques) utiliser ?
- Quelles résistances spécifiques prévoir (culturelles, identitaires, existentielles) ?
- Quels indicateurs de réussite, alors que même la notion de “succès” est disputée ?
SITUATION 6
📌 Contexte général
Organisation : LA COOPÉRATIVE DES PAYS INVISIBLES
Année : 2025
Lieu : Haut Plateau Cévenol, dans un village abandonné racheté par un collectif écoféministe, décroissant et autogéré.
Structure hybride : ferme agroécologique, lieu de retraite philosophique, micro-fabrique artisanale, et agora expérimentale.
Effectif : 60 habitant·e·s permanents, 300 membres actifs répartis dans le réseau national.
Après 7 années de relative harmonie, le collectif connaît une crise de croissance : trop de demandes d’intégration, conflits idéologiques, saturation des ressources, divergence sur l’avenir de la gouvernance.
Objectif affiché : préserver l’esprit radical et utopique tout en structurant l’organisation pour affronter la montée en puissance du collectif.
🌿 Enjeux de la transformation
- Passer d’une autogestion pure à une gouvernance régulée sans recréer de hiérarchie verticale
- Créer des “cercles de décision” transparents avec des mandats tournants
- Intégrer les nouveaux arrivants sans diluer l’éthique fondatrice
- Proposer une formation continue à la communication non violente, à l’intelligence collective, à la gestion du conflit
- Mettre en place une régulation écologique stricte (eau, électricité, déchets, sols)
⚠️ Contraintes internes
- Diversité forte de profils : néo-ruraux diplômés, anciens zadistes, artisans sans diplôme, intellectuels parisiens, jeunes en rupture
- Aucune culture du compromis, très forte exigence idéologique (purisme écologique, rejet de l’économie marchande)
- Fatigue des “historiques” face aux responsabilités invisibles qu’ils assument
- Difficulté à documenter les décisions (refus des outils numériques, pas d’email, pas de CRM)
- Risque de “bureaucratisation alternative” : multiplication de réunions sans fin, effet “tyrannie du consensus”
📝 Mission des étudiants
Vous êtes accueillis en tant que conseil temporaire indépendant, avec une mission : aider la communauté à poser les fondements d’un changement accepté, cohérent et non violent.
Chacun de vos binômes incarne les 8 étapes du modèle de Kotter, mais devra composer avec :
- L’absence de hiérarchie formelle
- Le rejet des termes liés au management traditionnel
- Une tension permanente entre radicalité et viabilité
Vous devrez proposer :
Des critères de transformation réussie, sans indicateur chiffré classique
Des actions concrètes, adaptées à un environnement anti-management
Des moyens symboliques, créatifs, poétiques ou artistiques pour fédérer
L’identification des zones de blocage potentielles
SITUATION 7
📌 Contexte général
Organisation : Le Conservatoire des Silences
Lieu : Lyon, France
Structure : École supérieure de théâtre, fondée en 1947.
Effectif : 30 enseignants, 90 élèves, une troupe permanente de 12 comédiens en résidence.
Reconnu pour sa tradition d’excellence dans la tragédie classique et son approche rigoureuse du jeu corporel, le Conservatoire vit une crise de sens. De plus en plus d’élèves réclament une pédagogie plus inclusive, moins hiérarchique, tournée vers le théâtre contemporain, les formes hybrides (slam, danse, numérique, clown social…), voire militantes.
Objectif affiché : réinventer le Conservatoire pour qu’il devienne un lieu d’exploration artistique libre, engagé, et en phase avec les luttes sociales et climatiques d’aujourd’hui, sans renier son exigence ni son héritage.
🎭 Enjeux de la transformation
- Refondre le programme pédagogique pour inclure des formes contemporaines, numériques et marginales
- Repenser les rapports enseignants/élèves (actuellement très verticalisés et marqués par l’autorité)
- Intégrer des artistes issus de parcours non académiques comme intervenants ou mentors
- Créer des espaces d’expression libre : scènes ouvertes, performances de rue, théâtre invisible
- Ouvrir la troupe en résidence à des projets co-construits avec les habitants de quartiers sensibles
⚠️ Contraintes internes
- Corps enseignant très divisé : certains revendiquent la transmission “à l’ancienne” (voix, respiration, répertoire classique), d’autres sont partants pour tout bouleverser
- Directrice charismatique mais vieillissante, très attachée à la tradition du lieu
- Certains élèves ont subi des violences symboliques (humiliations, pression physique) et dénoncent une “pédagogie de la soumission”
- Budget limité, en grande partie financé par des subventions publiques avec des contraintes formelles fortes
- Peur de perdre le “label d’excellence” du Conservatoire auprès des partenaires et festivals internationaux
📝 Mission des étudiants
Vous êtes accueillis comme atelier extérieur de transformation artistique, mandaté par le conseil d’administration.
Votre mission : aider le Conservatoire à vivre cette mue sans imploser, et en respectant son double héritage : celui de l’art exigeant et celui des luttes culturelles actuelles.
Chaque binôme incarne les 8 étapes du modèle de Kotter, mais dans un environnement émotionnel, sensible, symbolique et parfois conflictuel.
Vous devrez proposer :
- Des actions symboliques, sensibles ou performatives pour déclencher et incarner le changement
- Des rituels ou pratiques artistiques comme leviers de transformation
- L’identification des zones de résistance émotionnelle ou identitaire
- Des indicateurs non quantitatifs, issus du vécu, de la perception ou du ressenti collectif
SITUATION 8
📌 Contexte général
Organisation : CREDIVAL
CREDIVAL est une banque régionale mutualiste présente dans le nord-ouest de la France. Elle emploie 1 800 collaborateurs répartis dans 115 agences, et se distingue historiquement par sa proximité client et ses valeurs coopératives.
Face à la montée des néobanques, à l’évolution des usages digitaux, et à la baisse de fréquentation des agences physiques, le conseil d’administration a décidé de lancer un plan de transformation à 5 ans : “CAP 2030”.
Objectif affiché : devenir une banque phygitale, agile et durable, capable d’accompagner ses clients dans une relation 100 % omnicanale et responsable.
🏦 Enjeux de la transformation
- Fermer ou transformer 30 % des agences physiques en “Espaces Conseil” multifonctions
- Former 100 % des conseillers à la relation client à distance et à la vente par visio
- Réorganiser les services internes en équipes agiles par “tribus” (ex : crédit immo, jeunes, pros)
- Lancer une offre bancaire verte (épargne solidaire, crédit à impact, bilan carbone des portefeuilles)
- Réduire de 25 % l’empreinte environnementale globale (déplacements, papiers, serveurs…)
⚠️ Contraintes internes
- Moyenne d’âge élevée dans certaines agences rurales, résistance au digital
- Culture managériale encore très hiérarchique, en silos
- Syndicats attentifs aux risques de suppressions de postes liés aux fermetures d’agences
- Frustration d’une partie des jeunes talents face à une lenteur perçue de la prise de décision
- Double pression : moderniser, tout en maintenant l’image de confiance et de proximité
📝 Mission des étudiants
Vous êtes mandatés comme cabinet conseil junior pour accompagner la mise en œuvre de la stratégie CAP 2030.
Chaque binôme s’approprie les 8 étapes du modèle de Kotter. Pour chaque étape, vous devez proposer :
- Des actions concrètes et réalistes au sein de l’organisation
- Des outils adaptés à la culture bancaire (communication interne, formations, pilotage…)
- Les freins probables (internes ou externes)
- Des indicateurs de transformation réussie (quantitatifs et qualitatifs)