MASTER 1 GPLA
GRH et Dynamiques Organisationnelles
SÉANCE 3 — TD / ATELIER PRATIQUE
Diagnostiquer la culture d’entreprise et l’engagement collaborateur
Durée : 2 heures
Organisation : travail en groupes de 4 étudiants maximum
Livrable : note de diagnostic destinée au Comité de direction
Cas fil rouge : LOGIPLAST INDUSTRIES
1. Objectifs pédagogiques
À l’issue de cet atelier, les étudiants devront être capables de :
- distinguer les valeurs affichées des valeurs réellement vécues ;
- analyser une culture organisationnelle à partir de données quantitatives et qualitatives ;
- identifier les principaux facteurs d’engagement et de désengagement ;
- repérer les signes de rupture du contrat psychologique ;
- mettre en évidence les différences de culture entre services et équipes ;
- relier culture, engagement, turnover, qualité, sécurité et performance ;
- formuler un diagnostic argumenté sans tomber dans le jugement simpliste ;
- proposer des premières orientations d’action cohérentes avec les causes identifiées.
2. Compétences mobilisées
Les étudiants devront mobiliser les compétences suivantes :
- analyse de données RH ;
- lecture critique de verbatims ;
- croisement de sources ;
- raisonnement systémique ;
- hiérarchisation des problèmes ;
- formulation d’hypothèses ;
- argumentation professionnelle ;
- restitution synthétique à une direction.
3. Déroulé minuté du TD
| Temps | Activité |
| 0h00–0h10 | Présentation du rebondissement et des objectifs de la mission |
| 0h10–0h25 | Lecture individuelle du dossier |
| 0h25–1h05 | Analyse collective des documents |
| 1h05–1h30 | Construction du diagnostic et des recommandations |
| 1h30–1h45 | Préparation du livrable et de la restitution |
| 1h45–2h00 | Restitutions courtes et débriefing collectif |
4. Lancement de la mise en situation
À la fin de la séance précédente, votre cabinet avait conclu que LOGIPLAST était confrontée à un risque important de perte de compétences critiques.
Quelques jours après votre restitution, la Directrice RH vous adresse le message suivant :
« Votre analyse GEPP confirme plusieurs fragilités importantes. Cependant, nous ne comprenons toujours pas pourquoi certains salariés quittent l’entreprise alors que les salaires sont globalement alignés sur le marché et que nous avons beaucoup investi dans les équipements.
Nous venons de finaliser notre première enquête interne sur la culture, l’engagement et la qualité du management. Les résultats sont plus préoccupants que prévu. Je souhaite que vous les analysiez avant la prochaine réunion du Comité de direction. »
Votre cabinet reçoit donc un nouveau dossier.
5. Dossier documentaire LOGIPLAST — Séance 3
Document 1 — Les valeurs officielles de LOGIPLAST
LOGIPLAST communique autour de cinq valeurs présentées sur son site internet, dans son livret d’accueil et dans ses locaux.
Innovation
« Nous encourageons les idées nouvelles et l’amélioration continue. »
Excellence
« Nous recherchons la meilleure performance pour nos clients. »
Respect
« Nous plaçons les femmes et les hommes au cœur de notre réussite. »
Esprit d’équipe
« Nous réussissons grâce à la coopération entre les métiers. »
Responsabilité
« Chacun agit avec autonomie et assume ses décisions. »
La Direction générale considère que ces valeurs sont « largement partagées ».
Document 2 — Résultats de l’enquête d’engagement
L’enquête a été adressée aux 185 salariés.
Taux de réponse : 71 %
| Affirmation | Réponses favorables |
| Je comprends les objectifs de mon service | 68 % |
| Je comprends la stratégie globale de LOGIPLAST | 34 % |
| Je suis fier de travailler pour LOGIPLAST | 52 % |
| Je recommanderais LOGIPLAST comme employeur | 38 % |
| Mon travail a du sens | 61 % |
| Mes efforts sont reconnus | 29 % |
| Mon manager me donne régulièrement du feedback | 37 % |
| Je peux exprimer un désaccord sans crainte | 31 % |
| Les erreurs sont utilisées pour progresser | 26 % |
| Les décisions importantes sont suffisamment expliquées | 28 % |
| Les services coopèrent efficacement | 33 % |
| Je dispose d’une autonomie suffisante | 48 % |
| Je vois des possibilités d’évolution dans l’entreprise | 35 % |
| L’entreprise investit réellement dans les personnes | 27 % |
| La sécurité reste prioritaire lorsque la production est en retard | 44 % |
| Je souhaite encore travailler chez LOGIPLAST dans deux ans | 46 % |
Document 3 — Résultats par population
| Population | Fierté d’appartenance | Reconnaissance | Intention de rester 2 ans |
| Cadres et direction | 76 % | 62 % | 79 % |
| Fonctions support | 64 % | 48 % | 67 % |
| Maintenance | 49 % | 28 % | 41 % |
| Production équipe A | 61 % | 42 % | 58 % |
| Production équipe B | 46 % | 25 % | 39 % |
| Production équipe C | 29 % | 14 % | 22 % |
| Logistique | 43 % | 23 % | 36 % |
| Salariés de moins de 2 ans d’ancienneté | 37 % | 21 % | 28 % |
Document 4 — Verbatims issus de l’enquête
Conducteur de ligne — Équipe A
« Notre chef d’équipe prend le temps d’expliquer les priorités. Même lorsque nous ne sommes pas d’accord, nous savons pourquoi une décision a été prise. »
Conductrice de ligne — Équipe C
« On nous demande d’être autonomes, mais dès qu’on prend une initiative, on nous reproche de ne pas avoir demandé l’autorisation. »
Technicien maintenance
« Tout le monde parle de transmission, mais lorsque nous voulons montrer quelque chose aux nouveaux, on nous dit que la ligne doit repartir immédiatement. »
Préparatrice de commandes
« Chaque service défend ses propres indicateurs. Quand il y a un retard, chacun cherche surtout à prouver que ce n’est pas de sa faute. »
Planificateur
« La production nous reproche les changements de planning, mais le commerce promet des délais sans nous consulter. »
Salarié récemment recruté
« Lors de l’entretien, on m’a parlé d’innovation, de formation et d’évolution. Depuis mon arrivée, je passe surtout mon temps à gérer les urgences. »
Chef d’équipe
« On me demande de développer mes collaborateurs, de faire les entretiens, d’animer la sécurité et d’atteindre les objectifs. Mais personne ne retire quoi que ce soit de ma charge opérationnelle. »
Responsable commercial
« Le client ne peut pas attendre. Si nous ne nous engageons pas rapidement, la concurrence prendra le marché. »
Opérateur expérimenté
« Avant, on se connaissait tous. Maintenant, on apprend les changements par mail ou par affichage. »
Salariée des fonctions support
« Le télétravail est présenté comme une preuve de confiance, mais certains managers appellent plusieurs fois par jour pour vérifier que les personnes sont bien connectées. »
Document 5 — Données de turnover par service
| Service | Turnover annuel |
| Direction et cadres | 4 % |
| Fonctions support | 7 % |
| Maintenance | 21 % |
| Production équipe A | 9 % |
| Production équipe B | 17 % |
| Production équipe C | 31 % |
| Logistique | 24 % |
| Commerce | 12 % |
| Salariés de moins de 2 ans d’ancienneté | 34 % |
Document 6 — Extraits d’entretiens de départ
Ancien automaticien
« Le salaire était correct. Je suis parti parce que j’étais devenu la personne que tout le monde appelait, sans reconnaissance particulière ni perspective d’évolution. »
Ancienne conductrice de ligne
« J’avais l’impression que les objectifs changeaient chaque semaine. Lorsque nous signalions un problème, on nous répondait qu’il fallait d’abord produire. »
Ancien préparateur de commandes
« L’ambiance entre collègues était bonne, mais les tensions entre la logistique et la production devenaient permanentes. »
Ancien jeune diplômé méthodes
« On m’avait recruté pour améliorer les processus. En pratique, chaque proposition était repoussée parce qu’il n’y avait jamais le temps. »
Ancienne cheffe d’équipe
« J’aimais l’entreprise, mais je n’avais plus l’impression de pouvoir bien faire mon travail. J’étais responsable de tout, mais je n’avais de marge de manœuvre sur presque rien. »
Document 7 — Pratiques observées dans l’entreprise
Au cours d’une journée d’observation, votre cabinet relève les éléments suivants :
- les tableaux de performance sont mis à jour quotidiennement ;
- les indicateurs de productivité sont commentés systématiquement ;
- les indicateurs de formation et de turnover sont rarement évoqués en réunion opérationnelle ;
- une réunion sécurité a été écourtée pour traiter un retard de production ;
- un opérateur ayant signalé une erreur a été interrogé devant toute l’équipe ;
- l’équipe A réalise un brief quotidien de dix minutes avec un tour de parole ;
- l’équipe C reçoit principalement les consignes par affichage ;
- les idées d’amélioration sont enregistrées, mais aucune réponse n’est donnée dans 60 % des cas ;
- les managers sont évalués principalement sur les volumes, la productivité et les délais ;
- aucune dimension liée au développement de l’équipe ne figure formellement dans leur évaluation ;
- la Direction générale organise une réunion annuelle consacrée aux valeurs ;
- aucun suivi spécifique n’est réalisé entre deux réunions annuelles.
Document 8 — Message du Directeur général
« Les résultats de l’enquête me surprennent. Nous avons toujours considéré LOGIPLAST comme une entreprise familiale, proche de ses salariés. Nous avons augmenté les rémunérations de 3 % l’année dernière et investi dans des équipements modernes.
Je comprends mal que les salariés disent manquer de reconnaissance. Nous devons probablement mieux communiquer sur tout ce que l’entreprise fait pour eux. Je propose de lancer rapidement une campagne interne autour de nos cinq valeurs. »
6. Travail demandé
Votre mission consiste à préparer une note de diagnostic destinée au Comité de direction.
Partie 1 — Analyser les valeurs
Pour chacune des cinq valeurs officielles de LOGIPLAST :
- identifiez les faits ou verbatims qui la confirment ;
- identifiez les faits ou verbatims qui la contredisent ;
- concluez sur le degré de cohérence entre valeur affichée et valeur vécue.
Vous pouvez utiliser le tableau suivant :
| Valeur affichée | Éléments cohérents | Éléments contradictoires | Conclusion |
Partie 2 — Identifier les facteurs d’engagement et de désengagement
Repérez :
- au moins trois facteurs d’engagement encore présents ;
- au moins six facteurs de désengagement ;
- les populations les plus exposées.
Pour chaque facteur, appuyez-vous sur des données précises.
Partie 3 — Analyser le contrat psychologique
Identifiez au moins quatre attentes implicites qui semblent avoir été déçues chez les salariés.
Pour chacune :
- formulez l’attente initiale ;
- montrez en quoi elle n’est pas satisfaite ;
- indiquez les conséquences possibles.
Exemple de structure :
| Attente implicite | Réalité vécue | Conséquence probable |
Partie 4 — Repérer les sous-cultures
Comparez les équipes A et C ainsi que les différents services.
Répondez aux questions suivantes :
- quelles différences de culture apparaissent ?
- quel rôle le management de proximité semble-t-il jouer ?
- pourquoi les salariés ne vivent-ils pas tous la même entreprise ?
- quelles sous-cultures favorisent ou freinent l’engagement ?
Partie 5 — Relier culture, engagement et performance
Construisez au moins trois chaînes de causalité montrant comment un problème culturel ou managérial peut produire un effet opérationnel.
Exemple attendu
Faible sécurité psychologique
→ problèmes non signalés
→ anomalies non traitées
→ hausse des erreurs
→ réclamations clients.
Partie 6 — Répondre au Directeur général
Le Directeur général propose une campagne de communication sur les valeurs.
Rédigez une réponse argumentée en dix à quinze lignes.
Votre réponse devra préciser :
- ce que la communication peut améliorer ;
- ce qu’elle ne peut pas résoudre ;
- les risques d’une campagne déconnectée des pratiques ;
- les actions préalables ou complémentaires nécessaires.
Partie 7 — Formuler les premières priorités d’action
Proposez cinq priorités maximum.
À ce stade, il ne s’agit pas encore de construire un plan complet.
Chaque priorité doit comporter :
- le problème traité ;
- l’action envisagée ;
- la population concernée ;
- le résultat recherché ;
- un indicateur de suivi.
7. Livrable attendu
Note de diagnostic au Comité de direction
Longueur maximale : 4 pages
La note doit comporter :
- une synthèse exécutive de cinq à huit lignes ;
- les principaux constats ;
- les écarts entre valeurs affichées et valeurs vécues ;
- les facteurs d’engagement et de désengagement ;
- les populations prioritaires ;
- la réponse à la proposition de campagne de communication ;
- cinq premières orientations d’action.
Le document doit être :
- structuré ;
- argumenté ;
- appuyé sur les données ;
- rédigé dans un langage professionnel ;
- dépourvu de jugements personnels non démontrés.
8. FICHE CONSIGNE ÉTUDIANT — VERSION COURTE
MASTER 1 GPLA
GRH et Dynamiques Organisationnelles
Atelier 3 — Culture et engagement chez LOGIPLAST
Durée : 2 heures
Travail : groupes de 4 étudiants maximum
Livrable : note de diagnostic de 4 pages maximum
Votre rôle
Vous intervenez comme consultants auprès du Comité de direction de LOGIPLAST.
Après votre diagnostic GEPP, la Directrice RH vous remet les résultats d’une enquête d’engagement ainsi que plusieurs documents internes.
Votre mission consiste à déterminer si la culture et les pratiques de l’entreprise favorisent réellement l’engagement des collaborateurs.
Travail demandé
1. Valeurs
Comparez les cinq valeurs officielles avec les pratiques réellement observées.
2. Engagement
Identifiez :
- trois facteurs d’engagement ;
- six facteurs de désengagement ;
- les populations les plus exposées.
3. Contrat psychologique
Repérez quatre attentes implicites déçues et leurs conséquences.
4. Sous-cultures
Comparez notamment les équipes A et C. Expliquez le rôle du management de proximité.
5. Performance
Construisez trois chaînes de causalité reliant culture, engagement et performance opérationnelle.
6. Communication
Répondez à la proposition du Directeur général de lancer une campagne sur les valeurs.
7. Actions
Proposez cinq priorités maximum, avec un indicateur de suivi pour chacune.
Attendus
Votre diagnostic doit distinguer :
- faits ;
- interprétations ;
- hypothèses ;
- conclusions.
Chaque affirmation doit être justifiée par un chiffre, un verbatim ou une observation.