MASTER GPLA
GRH et Dynamiques Organisationnelles
Séance 2
CORRECTION TYPE
Diagnostic GEPP de LOGIPLAST INDUSTRIES
Ce qu’il fallait comprendre
L’objectif de cette étude de cas n’était pas de construire immédiatement un plan de formation.
L’objectif consistait à répondre à une question beaucoup plus stratégique :
L’entreprise dispose-t-elle aujourd’hui des compétences nécessaires pour soutenir durablement son développement ?
La réponse est clairement non.
Les différents documents mettent en évidence un déséquilibre progressif entre les compétences actuellement disponibles et celles dont l’entreprise aura besoin dans les prochaines années.
Vision globale du diagnostic
Avant d’analyser chaque document séparément, un consultant doit prendre de la hauteur.
Les six documents racontent finalement une seule histoire.
Cette histoire peut être résumée ainsi :
LOGIPLAST a investi massivement dans ses équipements industriels mais n’a pas suffisamment investi dans le développement et la transmission des compétences. La croissance de l’entreprise est plus rapide que l’évolution de son capital humain.
Autrement dit :
la performance industrielle progresse plus vite que la performance RH.
Ce décalage explique une grande partie des difficultés observées lors de la première séance.
Partie 1
Cartographie des métiers critiques
Tous les métiers ne présentent pas le même niveau de criticité.
Une bonne analyse devait croiser plusieurs critères :
- rareté des compétences ;
- difficulté de recrutement ;
- temps nécessaire à l’autonomie ;
- impact sur la continuité de production ;
- âge des collaborateurs ;
- dépendance de l’entreprise.
Métiers critiques
Les métiers suivants apparaissent comme critiques.
Automaticiens
Arguments :
- seulement cinq collaborateurs ;
- recrutement très difficile (211 jours) ;
- autonomie atteinte après près de deux ans ;
- indispensables au fonctionnement des lignes automatisées.
Le risque est élevé.
La perte d’un seul automaticien représenterait 20 % de l’effectif du métier.
Techniciens maintenance
Ils cumulent plusieurs facteurs de risque.
- effectif limité ;
- départs à la retraite annoncés ;
- recrutement difficile ;
- savoir-faire essentiellement acquis par l’expérience.
Ils constituent un métier stratégique.
Régleurs
Leur expertise conditionne :
- les changements de série ;
- les performances machines ;
- la qualité.
Les matrices de polyvalence montrent que certaines compétences sont concentrées sur un très petit nombre de personnes.
Métiers sensibles
Par exemple :
- planificateurs ;
- méthodes ;
- qualité.
Ces métiers sont moins exposés quantitativement mais possèdent une forte influence sur la performance globale.
Métiers moins critiques
Les préparateurs de commandes ou les caristes restent importants.
En revanche :
- les effectifs sont plus nombreux ;
- les recrutements sont plus rapides ;
- la montée en compétences est plus courte.
Le risque est donc plus facilement maîtrisable.
Ce qu’il fallait remarquer
La criticité d’un métier ne dépend pas uniquement de son effectif.
Elle dépend surtout :
- de la difficulté à remplacer les compétences ;
- de leur impact sur la continuité de l’activité.
Partie 2
Les principaux risques RH
Les étudiants pouvaient identifier plusieurs risques.
Les plus importants étaient les suivants.
1. Perte des compétences critiques
C’est le risque majeur.
Les départs en retraite annoncés concernent précisément les métiers les plus sensibles.
L’entreprise risque donc une perte importante de savoir-faire.
2. Faible transmission des connaissances
Les verbatims montrent que :
“Nous dépannons mais nous transmettons peu.”
Cette phrase est très importante.
Elle révèle que les compétences sont essentiellement détenues par quelques experts.
Le transfert de connaissances est insuffisant.
3. Réduction progressive de la formation
Le nombre de salariés formés diminue fortement.
Parallèlement, les besoins de compétences augmentent.
Cette évolution est paradoxale.
Elle crée progressivement une dette de compétences.
4. Dépendance envers quelques personnes
La matrice de polyvalence montre que certaines activités reposent sur un nombre très limité de collaborateurs.
L’organisation manque de redondance.
Cette situation fragilise fortement la continuité d’activité.
5. Difficultés croissantes de recrutement
Les délais de recrutement deviennent incompatibles avec le rythme de développement de l’entreprise.
Même une politique de recrutement ambitieuse ne permettra probablement pas de résoudre seule ce problème.
Partie 3
Analyse des indicateurs
Une lecture superficielle pourrait conduire à considérer que le principal problème est le recrutement.
En réalité, plusieurs indicateurs sont beaucoup plus préoccupants.
Les départs à la retraite
Ils sont prévisibles.
Ils auraient donc dû être anticipés.
Ils traduisent une absence d’anticipation.
La baisse du budget formation réellement utilisé
L’entreprise prévoit des formations.
Mais celles-ci sont annulées.
Le problème n’est donc pas budgétaire.
Il est organisationnel.
Les délais d’intégration
Former un automaticien demande près de deux années.
Le recrutement ne constitue donc pas une réponse immédiate.
Il faut anticiper plusieurs années à l’avance.
Les matrices de polyvalence
Elles révèlent une forte concentration des compétences.
Cette information est probablement la plus inquiétante.
Une entreprise résiliente doit pouvoir absorber les absences.
Ici, certaines équipes deviennent dépendantes d’une seule personne.
Partie 4
Quels métiers doivent devenir prioritaires ?
Les étudiants pouvaient proposer différentes réponses.
Une hiérarchisation pertinente pouvait être :
Priorité 1
Automaticiens
Maintenance
Régleurs
Priorité 2
Méthodes
Planification
Qualité
Priorité 3
Métiers plus facilement remplaçables.
Le raisonnement attendu reposait sur trois critères :
- impact sur la production ;
- rareté des compétences ;
- difficulté de remplacement.
Partie 5
Premières pistes d’action
Il ne s’agissait pas encore de construire une GEPP complète.
En revanche, plusieurs orientations étaient attendues.
Développer la transmission
Mettre en place :
- tutorat ;
- mentorat ;
- compagnonnage ;
- binômes senior/junior.
Sécuriser les compétences critiques
Identifier :
- les postes sensibles ;
- les compétences rares ;
- les personnes uniques.
Renforcer la polyvalence
Construire :
- des matrices de compétences ;
- des parcours de montée en compétences.
Revoir le plan de formation
Former davantage.
Mais surtout :
Former plus tôt.
Développer l’alternance
L’alternance permet :
- d’anticiper les recrutements ;
- de préparer les départs ;
- de transmettre progressivement les savoir-faire.
Développer l’AFEST
Certaines compétences ne s’apprennent pas en salle.
Elles nécessitent une mise en situation.
L’Action de Formation En Situation de Travail constitue ici un levier particulièrement pertinent.
Ce qu’il fallait comprendre
Le recrutement n’est qu’un des leviers de la GEPP.
Une politique RH mature cherche d’abord à :
- conserver ;
- développer ;
- transmettre ;
- valoriser.
Le recrutement vient ensuite compléter le dispositif.
Regard systémique
Le principal enseignement de cette étude de cas est le suivant.
Les difficultés observées lors de la séance 1 (turnover, absentéisme, qualité, climat social…) ne sont probablement pas indépendantes.
Elles sont alimentées par une faiblesse plus profonde :
l’entreprise ne développe plus ses compétences au même rythme qu’elle développe ses technologies.
Autrement dit :
Le capital technique progresse.
Le capital humain stagne.
Cette divergence constitue aujourd’hui le principal risque stratégique de LOGIPLAST.
Ce qu’un consultant présenterait au Comité de Direction
Une synthèse professionnelle pourrait être formulée ainsi :
« L’analyse des données met en évidence une fragilité croissante du capital humain de LOGIPLAST. Les compétences critiques sont concentrées sur un nombre limité de collaborateurs, dont plusieurs approchent de la retraite. Les délais de recrutement et de montée en compétence rendent illusoire une stratégie reposant uniquement sur les embauches. Par ailleurs, la diminution effective des actions de formation compromet la capacité de l’entreprise à accompagner ses transformations technologiques. Une démarche structurée de GEPP apparaît désormais indispensable afin de sécuriser les compétences stratégiques, d’organiser leur transmission et de soutenir durablement la performance industrielle. »
Préparation de la séance 3 – Rebondissement
À la fin de votre présentation devant le Comité de Direction, la Directrice RH vous remercie pour votre diagnostic, puis ajoute :
« Votre analyse confirme nos inquiétudes concernant les compétences. Cependant, elle ne répond pas encore à une question essentielle : pourquoi nos collaborateurs ne restent-ils plus chez LOGIPLAST ? Nous venons justement de recevoir les résultats d’une enquête interne sur le climat social, l’engagement et la qualité de vie au travail. Je vous propose de poursuivre votre mission en analysant ces nouveaux éléments… »
Les étudiants découvrent alors que le déficit de compétences n’est peut-être que la conséquence visible d’un problème plus profond : la culture d’entreprise, le management et l’engagement des collaborateurs. Cette transition crée un lien naturel avec la séance 3, consacrée à la culture d’entreprise, aux valeurs et à l’engagement, tout en donnant au cas LOGIPLAST une véritable dynamique narrative, proche d’une mission réelle de conseil.
Voici la fiche de synthèse étudiante correspondant au TD de la séance 2. Elle est conçue comme une fiche méthode réutilisable pour les prochaines séances et pour les situations professionnelles en entreprise.
MASTER 1 GPLA
GRH et Dynamiques Organisationnelles
FICHE MÉTHODE N°2
Réaliser un diagnostic GEPP et sécuriser les compétences critiques
Une entreprise ne devient pas vulnérable uniquement lorsqu’elle manque de salariés. Elle devient surtout vulnérable lorsqu’elle ne maîtrise plus les compétences indispensables à son fonctionnement.
1. Qu’est-ce qu’un diagnostic GEPP ?
La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, ou GEPP, consiste à anticiper les évolutions des emplois, des métiers et des compétences afin :
- d’adapter les ressources humaines aux besoins futurs de l’organisation ;
- de sécuriser les compétences indispensables à la continuité de l’activité ;
- d’accompagner les salariés dans l’évolution de leur parcours professionnel ;
- de réduire les écarts entre les compétences disponibles aujourd’hui et celles qui seront nécessaires demain.
Une démarche GEPP ne se limite donc pas à prévoir des recrutements ou des formations. Elle vise à relier :
la stratégie de l’entreprise,
les évolutions des métiers,
les compétences disponibles,
les parcours professionnels des collaborateurs.
Les 10 principes d’un bon diagnostic GEPP
1. Partir de la stratégie de l’organisation
Les compétences à développer dépendent directement des projets futurs de l’entreprise.
Avant d’analyser les effectifs, il faut donc s’interroger :
- Quels sont les projets de développement ?
- Quelles technologies seront déployées ?
- Quels processus seront automatisés ?
- Quels nouveaux marchés seront recherchés ?
- Quels changements organisationnels sont envisagés ?
Exemple
Une entreprise qui investit dans des lignes robotisées devra développer des compétences en :
- automatisme ;
- maintenance prédictive ;
- analyse de données ;
- cybersécurité industrielle ;
- conduite du changement.
La GEPP doit toujours être alignée avec la stratégie.
2. Ne pas confondre effectif et compétence
Disposer du bon nombre de salariés ne signifie pas nécessairement disposer des bonnes compétences.
Exemple
Une entreprise compte quinze techniciens de maintenance.
Cependant, seuls deux d’entre eux savent intervenir sur les automates les plus récents.
L’effectif semble suffisant, mais la compétence critique reste fragile.
Il faut donc analyser :
- le nombre de personnes ;
- les compétences réellement maîtrisées ;
- le niveau d’autonomie ;
- la répartition de ces compétences entre les équipes.
3. Distinguer métier important et métier critique
Tous les métiers sont utiles au fonctionnement de l’organisation. Cependant, certains présentent une criticité plus élevée.
Un métier peut être considéré comme critique lorsqu’il cumule plusieurs caractéristiques :
- forte influence sur la continuité de l’activité ;
- compétences rares ;
- recrutement difficile ;
- temps de formation ou d’autonomie long ;
- nombre limité de titulaires ;
- départs prévisibles ;
- savoir-faire peu formalisés ;
- forte dépendance à quelques experts.
À retenir
Un métier critique n’est pas nécessairement celui qui possède l’effectif le plus important.
Une compétence maîtrisée par seulement deux personnes peut être plus stratégique qu’une activité assurée par plusieurs dizaines de collaborateurs.
4. Croiser plusieurs critères de criticité
La criticité d’un métier ne doit jamais être évaluée à partir d’un seul indicateur.
Il convient de croiser au minimum :
| Critère | Question à se poser |
| Impact opérationnel | Que se passe-t-il si la compétence disparaît ? |
| Rareté | Combien de personnes maîtrisent réellement cette compétence ? |
| Recrutement | Est-il facile de recruter sur le marché du travail ? |
| Temps d’autonomie | Combien de temps faut-il pour devenir pleinement opérationnel ? |
| Démographie | Des départs sont-ils prévisibles ? |
| Transmission | Les savoir-faire sont-ils formalisés et transmis ? |
| Polyvalence | D’autres salariés peuvent-ils assurer l’activité ? |
| Évolution technologique | La compétence sera-t-elle encore adaptée demain ? |
Une analyse robuste repose sur la combinaison de ces facteurs.
5. Identifier les compétences détenues par une seule personne
Lorsqu’une compétence essentielle dépend d’un seul collaborateur, l’entreprise se trouve en situation de forte vulnérabilité.
Cette situation est parfois désignée comme une dépendance à une personne-clé.
Risques possibles
- arrêt de production en cas d’absence ;
- allongement des délais d’intervention ;
- perte de savoir-faire en cas de départ ;
- surcharge de l’expert ;
- difficulté à former rapidement un remplaçant ;
- pouvoir informel excessivement concentré.
La priorité consiste alors à organiser la transmission et à créer une redondance minimale.
6. Analyser la matrice de compétences ou de polyvalence
La matrice de compétences permet de visualiser les niveaux de maîtrise des collaborateurs ou des équipes.
Une échelle simple peut être utilisée :
- 0 : ne connaît pas l’activité ;
- 1 : connaît les principes mais doit être accompagné ;
- 2 : autonome ;
- 3 : expert et capable de transmettre.
Cette matrice permet d’identifier :
- les compétences insuffisamment couvertes ;
- les équipes dépendantes de quelques experts ;
- les besoins de formation ;
- les possibilités de tutorat ;
- les écarts de polyvalence entre équipes.
Erreur fréquente
Confondre présence sur un poste et maîtrise complète de l’activité.
Un salarié peut occuper un poste depuis plusieurs mois sans être autonome sur toutes les compétences attendues.
7. Anticiper les départs et les évolutions démographiques
Les départs en retraite, les mobilités et les démissions constituent des événements prévisibles ou partiellement prévisibles.
Une entreprise doit donc analyser :
- la pyramide des âges ;
- les départs estimés à trois, cinq ou dix ans ;
- les compétences détenues par les salariés concernés ;
- le temps nécessaire à leur remplacement ;
- les possibilités de transmission avant leur départ.
Un départ annoncé plusieurs années à l’avance ne devrait pas devenir une urgence.
Lorsqu’une entreprise subit un départ prévisible, le problème provient souvent moins du départ lui-même que d’un manque d’anticipation.
8. Ne pas considérer le recrutement comme l’unique solution
Le recrutement est un levier important, mais il présente plusieurs limites :
- délais parfois longs ;
- pénurie de candidats ;
- coûts de recrutement ;
- temps d’intégration ;
- risque de départ pendant la période d’essai ;
- délai avant autonomie complète.
Une politique GEPP doit combiner plusieurs leviers :
- formation ;
- mobilité interne ;
- tutorat ;
- alternance ;
- AFEST ;
- mentorat ;
- compagnonnage ;
- capitalisation des savoirs ;
- recrutement externe ciblé.
Principe à retenir
Avant de recruter systématiquement à l’extérieur, l’entreprise doit vérifier si certaines compétences peuvent être développées ou transférées en interne.
9. Distinguer budget de formation et formation réellement réalisée
Un budget prévu ne garantit pas que les salariés soient effectivement formés.
Il faut analyser :
- le budget voté ;
- le budget consommé ;
- le nombre de salariés réellement formés ;
- les formations annulées ;
- les catégories de personnel concernées ;
- les compétences effectivement acquises ;
- le transfert des apprentissages sur le poste de travail.
Exemple
Une entreprise dispose d’un budget formation important, mais les managers refusent régulièrement de libérer leurs collaborateurs.
Le problème n’est alors pas budgétaire.
Il est organisationnel et managérial.
Produire immédiatement paraît prioritaire, mais annuler les formations crée progressivement une dette de compétences.
10. Relier les compétences à la performance globale
Les risques liés aux compétences ne concernent pas uniquement la fonction RH.
Ils peuvent produire des conséquences directes sur :
- la productivité ;
- la qualité ;
- la sécurité ;
- les délais ;
- le taux de service ;
- le TRS ;
- les coûts de non-qualité ;
- la satisfaction client ;
- la capacité d’innovation ;
- la réussite des transformations numériques.
Exemple
Une faible polyvalence peut entraîner :
absence d’un expert
→ réglage plus long
→ retard de production
→ décalage des expéditions
→ baisse du taux de service client.
La GEPP constitue donc un levier de performance stratégique et opérationnelle.
Comment hiérarchiser les métiers ?
Une classification simple peut être utilisée.
Métiers critiques
Ils présentent un risque immédiat ou majeur pour la continuité de l’activité.
Exemples de caractéristiques :
- très peu de titulaires ;
- compétences rares ;
- remplacement long ;
- départs prochains ;
- impact direct sur la production ou la sécurité.
Métiers sensibles
Ils ne menacent pas immédiatement l’activité, mais leur évolution doit être surveillée.
Exemples :
- transformation rapide du métier ;
- difficultés de recrutement croissantes ;
- développement de nouvelles compétences numériques ;
- besoins futurs en hausse.
Métiers moins critiques à court terme
Ils restent importants, mais les risques sont actuellement mieux maîtrisés :
- effectifs plus nombreux ;
- recrutement plus accessible ;
- temps de formation plus court ;
- forte polyvalence existante.
Cette classification doit être régulièrement actualisée.
Les principaux risques à rechercher
Un diagnostic GEPP doit notamment examiner les risques suivants :
- perte de compétences lors des départs ;
- insuffisance de transmission ;
- dépendance à quelques experts ;
- faible polyvalence ;
- baisse de l’effort de formation ;
- pénurie de recrutement ;
- obsolescence des compétences ;
- inadéquation entre technologies et compétences ;
- absence de parcours professionnels ;
- difficulté à fidéliser les salariés compétents.
Les leviers possibles
| Risque identifié | Leviers envisageables |
| Départ prochain d’un expert | Binôme, tutorat, capitalisation des pratiques |
| Faible polyvalence | Parcours de formation et matrice de compétences |
| Recrutement difficile | Alternance, partenariat école, mobilité interne |
| Temps d’autonomie long | Parcours d’intégration structuré, AFEST |
| Savoirs non formalisés | Modes opératoires, vidéos, retour d’expérience |
| Formation souvent annulée | Planification anticipée, remplacement temporaire |
| Compétences numériques insuffisantes | Diagnostic digital, formation ciblée |
| Faible attractivité du métier | Marque employeur, conditions de travail, parcours |
| Dépendance à une personne | Double compétence et plan de succession |
Les erreurs les plus fréquentes
❌ Se limiter au nombre de salariés.
❌ Considérer que tous les métiers présentent la même criticité.
❌ Attendre le départ d’un expert pour organiser la transmission.
❌ Croire que recruter suffit à résoudre une pénurie de compétences.
❌ Mesurer uniquement les formations prévues et non les formations réalisées.
❌ Construire une matrice de compétences sans la mettre à jour.
❌ Négliger les compétences comportementales et managériales.
❌ Déployer une nouvelle technologie sans préparer les utilisateurs.
❌ Former sans vérifier l’application réelle sur le poste de travail.
❌ Traiter la GEPP comme un document exclusivement RH.
La démarche GEPP en 7 étapes
1. Analyser la stratégie de l’organisation
↓
2. Cartographier les métiers et les compétences actuels
↓
3. Identifier les évolutions technologiques, économiques et démographiques
↓
4. Repérer les métiers et compétences critiques
↓
5. Mesurer les écarts entre les compétences disponibles et nécessaires
↓
6. Construire un plan d’action : former, transmettre, recruter, fidéliser, mobiliser
↓
7. Suivre les résultats et actualiser régulièrement le diagnostic
Les questions à se poser
Pour chaque métier ou compétence importante :
- Combien de personnes maîtrisent réellement cette compétence ?
- Quel est leur niveau d’autonomie ?
- Quel serait l’impact de leur absence ou de leur départ ?
- Combien de temps faut-il pour former un remplaçant ?
- Le recrutement externe est-il facile ?
- Les compétences sont-elles formalisées ?
- Existe-t-il des personnes capables de transmettre ?
- Les compétences actuelles seront-elles adaptées aux évolutions futures ?
- Quels collaborateurs pourraient évoluer vers ce métier ?
- Quelles actions faut-il engager immédiatement ?
À retenir
La GEPP ne consiste pas à prévoir exactement l’avenir. Elle consiste à préparer l’organisation à plusieurs évolutions possibles.
Une entreprise mature ne découvre pas ses besoins en compétences au moment où elle rencontre une pénurie.
Elle les anticipe, organise la transmission, développe la polyvalence et construit des parcours professionnels.
Le diagnostic GEPP permet ainsi de passer :
- d’une gestion réactive à une gestion anticipée ;
- d’une logique de poste à une logique de parcours ;
- d’une politique centrée sur le recrutement à une politique de développement des compétences ;
- d’une vision RH administrative à une vision stratégique du capital humain.
Investir dans les technologies sans investir dans les compétences crée une dette humaine qui finit toujours par limiter la performance technique.