MASTER GPLA
GRH et Dynamiques Organisationnelles
Séance 1
CORRECTION TYPE
Diagnostic RH de LOGIPLAST INDUSTRIES
Ce qu’il fallait comprendre
Le principal piège de cette étude de cas consistait à vouloir proposer immédiatement des solutions.
Or, toute démarche de conseil ou de management débute par une phase de diagnostic.
Le consultant doit distinguer :
- les faits observables ;
- les symptômes ;
- les causes probables ;
- les conséquences ;
- les informations encore manquantes.
Cette logique sera réutilisée durant tout le module.
Partie 1
Identifier les symptômes, causes et conséquences
Exemples de symptômes
Les symptômes sont des manifestations visibles d’un dysfonctionnement.
Ils ne constituent pas les causes.
Parmi les principaux symptômes figurent :
- augmentation du turnover (5 % → 18 %)
- absentéisme élevé (8,4 %)
- augmentation des accidents bénins
- hausse des rebuts
- difficultés de recrutement
- départs de salariés expérimentés
- baisse de coopération entre services
- faible reconnaissance ressentie
- formations annulées
- augmentation des erreurs lors des changements de série
- délais plus difficiles à respecter
- baisse des déclarations de presque-accidents
Tous ces éléments indiquent qu’un dysfonctionnement existe, sans en expliquer l’origine.
Causes probables
Aucune cause ne peut être affirmée avec certitude à ce stade.
En revanche, plusieurs hypothèses cohérentes peuvent être formulées.
Parmi elles :
Management
- surcharge des managers de proximité ;
- manque d’accompagnement des équipes ;
- faible communication descendante ;
- manque de feedback ;
- faible reconnaissance.
Organisation
- croissance rapide de l’entreprise ;
- organisation qui n’a pas évolué au même rythme ;
- coordination insuffisante entre les services ;
- multiplication des projets simultanés.
Compétences
- compétences insuffisamment développées face aux nouveaux outils industriels ;
- intégration des nouveaux salariés insuffisamment structurée ;
- baisse des formations.
Facteurs humains
- fatigue liée au travail posté ;
- perte de sens ;
- climat social dégradé ;
- sentiment de ne plus être écouté.
Facteurs stratégiques
- investissements principalement orientés vers la technologie ;
- sous-investissement dans le management et le développement humain.
Conséquences possibles
Les étudiants devaient montrer que les difficultés RH produisent également des effets économiques.
Par exemple :
- baisse de productivité ;
- augmentation des coûts cachés ;
- baisse de qualité ;
- perte de savoir-faire ;
- diminution de la satisfaction client ;
- augmentation des coûts de recrutement ;
- perte d’attractivité employeur ;
- baisse de l’innovation ;
- augmentation des risques de sécurité.
Ce qu’il fallait remarquer
Beaucoup d’étudiants auront probablement classé :
« augmentation du turnover »
comme une cause.
Ce n’est pas une cause.
C’est un symptôme.
Le véritable travail du manager consiste précisément à rechercher ce qui explique cette augmentation.
Partie 2
Les cinq principaux problèmes RH
Plusieurs réponses étaient possibles.
Les problématiques les plus fréquemment attendues étaient :
1. Management de proximité sous tension
Indices :
- manque de reconnaissance ;
- peu de feedback ;
- managers déclarant manquer de temps.
2. Gestion des compétences
Indices :
- nombreuses nouvelles technologies ;
- baisse des formations ;
- départ des salariés expérimentés.
3. Difficultés de fidélisation
Indices :
- turnover élevé ;
- recrutement difficile ;
- jeunes recrues quittant rapidement l’entreprise.
4. Climat social
Indices :
- sentiment de ne pas être écouté ;
- manque de communication ;
- coopération dégradée.
5. Accompagnement insuffisant de la transformation
Indices :
- investissements industriels importants ;
- peu d’investissements humains ;
- changements nombreux.
Ce qu’il fallait éviter
Conclure immédiatement :
“Le problème est le management.”
Aucun élément du dossier ne permet de l’affirmer.
Il s’agit seulement d’une hypothèse.
Partie 3
Informations complémentaires à recueillir
Une bonne démarche d’audit consiste toujours à compléter les informations disponibles.
Les étudiants pouvaient proposer notamment :
Documents
- bilan social ;
- organigramme ;
- pyramide des âges ;
- fiches de poste ;
- rapport CSE ;
- DUERP ;
- plan de formation ;
- bilan des entretiens professionnels ;
- indicateurs HSE ;
- tableau des accidents ;
- taux de rotation par métier ;
- historique des recrutements ;
- comptes rendus de réunions.
Personnes à rencontrer
Direction Générale.
DRH.
Managers.
Chefs d’équipe.
Représentants du personnel.
Techniciens.
Opérateurs.
Maintenance.
Service qualité.
Nouveaux embauchés.
Salariés récemment démissionnaires (si possible).
Questions pertinentes
Quelques exemples :
Pourquoi les salariés quittent-ils l’entreprise ?
Comment les nouveaux collaborateurs sont-ils intégrés ?
Quels métiers connaissent les plus fortes tensions ?
Comment sont fixés les objectifs ?
Comment les managers sont-ils formés ?
Quelles sont les principales difficultés rencontrées par les équipes ?
Existe-t-il des entretiens réguliers ?
Comment les changements sont-ils expliqués ?
Quels sont les métiers les plus critiques ?
Quels indicateurs RH sont réellement suivis ?
Ce qu’il fallait comprendre
Un consultant ne formule jamais un diagnostic uniquement à partir d’indicateurs chiffrés.
Il croise :
- des données quantitatives ;
- des observations de terrain ;
- des entretiens ;
- des documents internes.
C’est cette triangulation qui donne de la robustesse au diagnostic.
Partie 4
Hiérarchisation des priorités
Une proposition cohérente pouvait être :
Priorité élevée
- accidents du travail ;
- départ des salariés expérimentés ;
- difficultés de recrutement ;
- absentéisme.
Priorité moyenne
- baisse de coopération ;
- qualité ;
- augmentation des rebuts ;
- communication.
Priorité plus longue échéance
- marque employeur ;
- évolution des carrières ;
- modernisation RH.
Les étudiants pouvaient naturellement proposer une autre hiérarchisation si elle était argumentée.
Partie 5
Le nouvel ERP résoudra-t-il le problème ?
La réponse attendue était nuancée.
Ce que l’ERP peut améliorer
Planification.
Traçabilité.
Gestion des stocks.
Flux d’information.
Pilotage.
Partage des données.
Ce qu’il ne résout pas
Le manque de confiance.
Le manque de reconnaissance.
Le leadership.
La motivation.
Les conflits.
Les compétences.
Le climat social.
La communication.
Le développement managérial.
Conclusion attendue
L’ERP constitue un outil.
Ce n’est pas une politique RH.
Sans accompagnement humain, un ERP risque même d’accroître certaines résistances au changement.
Les principaux enseignements du cas
Cette première étude de cas montre que :
- la performance économique est intimement liée à la performance humaine ;
- les difficultés visibles ne sont généralement que la partie émergée de l’iceberg ;
- un diagnostic RH ne peut être fondé sur une intuition ;
- il doit s’appuyer sur des faits, des données, des entretiens et des analyses croisées.
Ouverture vers la séance 2
À ce stade, les étudiants ont identifié plusieurs hypothèses, notamment autour des compétences, des départs de salariés expérimentés et des difficultés de recrutement.
Mais une question reste entière :
L’entreprise dispose-t-elle encore des compétences nécessaires pour soutenir sa croissance et accompagner sa transformation ?
C’est précisément cette problématique qui sera abordée lors de la séance 2, consacrée à la gestion des compétences, à la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) et à la gestion des talents. Les étudiants découvriront alors de nouveaux documents issus de l’entreprise LOGIPLAST (cartographie des métiers, pyramide des âges, matrices de compétences, difficultés de recrutement, etc.), qui leur permettront d’enrichir progressivement leur diagnostic RH fil rouge.
MASTER GPLA
GRH et Dynamiques Organisationnelles
FICHE MÉTHODE N°1
Réaliser un diagnostic RH : les 10 principes fondamentaux
« Un bon diagnostic ne consiste pas à trouver rapidement une réponse, mais à se poser les bonnes questions avant de décider. »
Pourquoi réaliser un diagnostic RH ?
La Gestion des Ressources Humaines ne consiste pas uniquement à gérer les salariés. Elle vise à comprendre comment les facteurs humains influencent la performance globale de l’organisation.
Avant toute décision (recrutement, réorganisation, formation, investissement, changement d’organisation…), il est indispensable d’analyser objectivement la situation.
Un diagnostic RH permet notamment de :
- identifier les dysfonctionnements ;
- comprendre leurs causes ;
- mesurer leurs impacts sur la performance ;
- proposer des actions adaptées.
Le diagnostic constitue donc la première étape de toute démarche de transformation.
Les 10 principes d’un bon diagnostic RH
1. Distinguer les faits des opinions
Un fait est observable et vérifiable.
Une opinion est une interprétation.
Exemple
❌ « Les salariés ne sont plus motivés. »
→ Opinion.
✔ « Le taux d’absentéisme est passé de 4 % à 8,4 % en un an. »
→ Fait.
Avant toute analyse, commencez toujours par identifier les faits disponibles.
2. Ne pas confondre symptôme et cause
Les premiers éléments visibles sont rarement les véritables causes du problème.
Exemple
Le turnover augmente.
Le turnover n’est pas une cause.
C’est un symptôme.
Les causes possibles peuvent être :
- manque de reconnaissance ;
- rémunération peu attractive ;
- management inadapté ;
- évolution professionnelle limitée ;
- mauvaises conditions de travail.
Le rôle du manager consiste précisément à rechercher ces causes.
3. Éviter les conclusions hâtives
Une information isolée ne permet jamais de conclure.
Par exemple :
« Les salariés quittent l’entreprise. »
Pourquoi ?
Plusieurs explications sont possibles.
Il faut donc formuler des hypothèses, et non des certitudes.
4. Croiser plusieurs sources d’information
Un bon diagnostic repose toujours sur plusieurs types de données.
Par exemple :
- indicateurs RH ;
- observations terrain ;
- entretiens avec les salariés ;
- documents internes ;
- enquêtes de satisfaction ;
- données économiques ;
- indicateurs qualité ;
- indicateurs sécurité.
Plus les sources convergent, plus le diagnostic est fiable.
5. Rechercher les causes profondes
La première cause observée n’est souvent que la conséquence d’un autre problème.
Par exemple :
Départs de salariés
↓
Manque de reconnaissance
↓
Managers débordés
↓
Croissance rapide
↓
Organisation insuffisamment adaptée
Le véritable diagnostic consiste à remonter progressivement jusqu’aux causes racines.
6. Comprendre les interactions
Dans une organisation, les difficultés sont rarement indépendantes.
Un problème RH peut avoir des conséquences sur :
- la qualité ;
- la sécurité ;
- les délais ;
- les coûts ;
- la satisfaction client ;
- la motivation ;
- l’innovation.
À l’inverse, une décision industrielle ou technologique peut avoir des effets importants sur les ressources humaines.
Le diagnostic doit donc adopter une vision systémique.
7. Hiérarchiser les priorités
Tous les problèmes ne présentent pas le même niveau d’urgence.
Avant de construire un plan d’action, il convient de distinguer :
- les urgences immédiates (sécurité, accidents, risques juridiques…) ;
- les actions à moyen terme (formation, recrutement…) ;
- les transformations de long terme (culture d’entreprise, développement des compétences…).
Une bonne priorisation facilite la prise de décision.
8. Mesurer les impacts
Une difficulté RH produit souvent des conséquences bien au-delà de la fonction RH.
Par exemple, un fort turnover peut entraîner :
- une perte de compétences ;
- une baisse de productivité ;
- une augmentation des erreurs ;
- une dégradation du climat social ;
- une baisse de satisfaction client ;
- une augmentation des coûts de recrutement.
Les décisions RH ont donc un impact stratégique sur la performance globale de l’organisation.
9. Ne pas croire qu’un outil résout un problème humain
La digitalisation constitue un levier important.
Cependant, un ERP, un SIRH ou une Intelligence Artificielle ne remplacent jamais :
- le leadership ;
- la communication ;
- la confiance ;
- la coopération ;
- l’engagement ;
- la qualité du management.
Les outils améliorent les processus.
Ils ne remplacent pas les relations humaines.
10. Argumenter toutes ses conclusions
Un diagnostic professionnel repose toujours sur un raisonnement démontré.
Chaque conclusion doit pouvoir répondre à trois questions :
- Sur quels faits repose cette analyse ?
- Quelles preuves permettent de l’étayer ?
- Existe-t-il d’autres hypothèses possibles ?
Un consultant, un manager ou un responsable RH crédible est capable de justifier chacune de ses recommandations.
Les erreurs les plus fréquentes
❌ Chercher immédiatement des solutions.
❌ Confondre intuition et preuve.
❌ Généraliser à partir d’un seul témoignage.
❌ Attribuer tous les problèmes au management.
❌ Se limiter aux indicateurs chiffrés.
❌ Négliger les observations de terrain.
❌ Oublier que les organisations sont des systèmes complexes où les causes sont souvent multiples.
Les bonnes pratiques
✔ Observer avant d’interpréter.
✔ Questionner avant d’affirmer.
✔ Vérifier les informations.
✔ Croiser les points de vue.
✔ Rechercher les causes profondes.
✔ Prioriser les enjeux.
✔ Relier les dimensions humaines, organisationnelles et économiques.
✔ Argumenter chaque recommandation.
La méthode en 6 étapes
Observer
│
▼
Identifier les faits
│
▼
Formuler des hypothèses
│
▼
Recueillir des preuves
│
▼
Identifier les causes racines
│
▼
Construire un plan d’action argumenté
À retenir
La performance d’une organisation ne dépend jamais uniquement de sa technologie ou de ses processus. Elle résulte avant tout de l’interaction entre les femmes, les hommes, les compétences, le management, l’organisation et les outils.
Ainsi, un bon diagnostic RH ne cherche pas à désigner un responsable, mais à comprendre un système. Plus cette compréhension est rigoureuse, plus les décisions qui en découlent ont de chances d’améliorer durablement la performance de l’organisation.