MASTER 1 GPLA
GRH et Dynamiques Organisationnelles
SÉANCE 4 — TD / ATELIER PRATIQUE
Adapter son management, réguler les tensions et développer l’autonomie
Durée : 2 heures
Organisation : travail en groupes de 4 étudiants maximum
Cas fil rouge : LOGIPLAST INDUSTRIES
Livrable : note d’analyse managériale et préparation d’une mise en situation
Restitution : simulation d’un entretien managérial
1. Objectifs pédagogiques
À l’issue de cet atelier, les étudiants devront être capables de :
- identifier le style de management dominant d’un responsable ;
- apprécier si ce style est adapté à la situation et au niveau d’autonomie du collaborateur ;
- distinguer une erreur de compétence, une difficulté de motivation et un problème de comportement ;
- analyser les émotions présentes dans une situation professionnelle ;
- repérer les biais susceptibles d’influencer le jugement du manager ;
- préparer un feedback factuel ;
- conduire un entretien de recadrage ou d’accompagnement ;
- concilier exigence opérationnelle et qualité de la relation ;
- formuler un plan de progrès managérial réaliste.
2. Compétences mobilisées
L’atelier mobilise notamment :
- le diagnostic managérial ;
- le management situationnel ;
- l’écoute active ;
- la communication professionnelle ;
- la régulation émotionnelle ;
- la conduite d’entretien ;
- la formulation d’objectifs ;
- la délégation ;
- le recadrage ;
- l’argumentation.
3. Déroulé minuté
| Temps | Activité |
| 0h00–0h10 | Présentation du nouveau rebondissement LOGIPLAST |
| 0h10–0h25 | Lecture individuelle du dossier |
| 0h25–0h50 | Analyse des profils managériaux |
| 0h50–1h15 | Analyse des situations et choix du style adapté |
| 1h15–1h30 | Préparation d’un entretien managérial |
| 1h30–1h50 | Jeux de rôle et observation |
| 1h50–2h00 | Débriefing collectif et synthèse |
4. Lancement de la mission
À l’issue de votre diagnostic sur la culture et l’engagement, le Comité de direction de LOGIPLAST reconnaît que les équipes ne vivent pas toutes la même expérience managériale.
Les résultats de l’enquête montrent notamment des écarts importants entre :
- l’équipe A, relativement stable ;
- l’équipe B, en tension croissante ;
- l’équipe C, marquée par un turnover élevé et une faible reconnaissance.
La Directrice RH vous confie donc une nouvelle mission :
« Nous avons besoin de comprendre ce qui différencie les pratiques de nos chefs d’équipe. Certains obtiennent de bons résultats tout en maintenant un climat satisfaisant. D’autres rencontrent des difficultés malgré leur forte expertise technique. Nous souhaitons que vous analysiez plusieurs situations réelles et que vous proposiez un accompagnement adapté. »
5. DOSSIER LOGIPLAST — SÉANCE 4
Document 1 — Profil du chef d’équipe A
Nom
Nicolas Lemaire
Parcours
- 42 ans ;
- 16 ans d’ancienneté ;
- ancien conducteur de ligne ;
- chef d’équipe depuis 6 ans ;
- formation interne au management suivie il y a 4 ans.
Équipe
- 17 salariés ;
- ancienneté moyenne : 8 ans ;
- turnover annuel : 9 % ;
- absentéisme : 5,1 %.
Pratiques observées
- brief de dix minutes au début de chaque poste ;
- présentation des priorités et des risques ;
- tour de parole ;
- suivi régulier des nouveaux salariés ;
- échanges individuels après les incidents ;
- sollicitation des opérateurs lors des améliorations ;
- décision rapide en cas de sécurité ou de qualité.
Verbatim
« Je ne peux pas mettre toutes les décisions en discussion. En revanche, je peux presque toujours expliquer pourquoi elles sont prises et écouter les difficultés d’application. »
Point de vigilance
Nicolas a parfois tendance à conserver certaines activités parce qu’il estime qu’il les réalisera plus rapidement que ses collaborateurs.
Document 2 — Profil du chef d’équipe B
Nom
Sophie Martin
Parcours
- 34 ans ;
- 5 ans d’ancienneté ;
- ingénieure méthodes ;
- cheffe d’équipe depuis 18 mois ;
- excellente maîtrise des outils de performance industrielle ;
- aucune formation managériale structurée.
Équipe
- 16 salariés ;
- ancienneté moyenne : 11 ans ;
- turnover annuel : 17 % ;
- absentéisme : 7,3 %.
Pratiques observées
- réunions longues et très détaillées ;
- recherche systématique du consensus ;
- nombreux tableaux de suivi ;
- décisions parfois retardées ;
- difficulté à recadrer les salariés expérimentés ;
- forte volonté d’associer les équipes ;
- tendance à reprendre elle-même les dossiers en cas de difficulté.
Verbatim
« Je ne veux pas être perçue comme une cheffe autoritaire. Je préfère que tout le monde soit d’accord avant de décider. »
Point de vigilance
Plusieurs salariés expérimentés considèrent que les règles sont négociables dès lors qu’ils expriment suffisamment fortement leur désaccord.
Document 3 — Profil du chef d’équipe C
Nom
Marc Delcourt
Parcours
- 51 ans ;
- 27 ans d’ancienneté ;
- ancien régleur expert ;
- chef d’équipe depuis 12 ans ;
- aucune formation récente au management.
Équipe
- 18 salariés ;
- ancienneté moyenne : 4 ans ;
- turnover annuel : 31 % ;
- absentéisme : 10,2 %.
Pratiques observées
- consignes transmises par affichage ou message ;
- contrôle fréquent ;
- faible délégation ;
- erreurs commentées devant le groupe ;
- décisions peu expliquées ;
- interventions rapides en cas de problème ;
- excellente expertise technique ;
- forte capacité à rétablir la production.
Verbatim
« Je n’ai pas le temps de discuter chaque décision. Les objectifs sont clairs : produire correctement et respecter les délais. »
Point de vigilance
Marc estime que les jeunes salariés manquent d’implication et qu’ils doivent d’abord faire leurs preuves avant de recevoir davantage d’autonomie.
Document 4 — Les objectifs assignés aux chefs d’équipe
La part variable annuelle des chefs d’équipe repose sur les critères suivants :
| Critère | Pondération |
| Volumes produits | 30 % |
| Respect du planning | 25 % |
| Productivité | 20 % |
| Taux de rebuts | 15 % |
| Sécurité | 10 % |
| Développement des compétences | 0 % |
| Turnover et absentéisme | 0 % |
| Qualité du management | 0 % |
Le Directeur industriel précise :
« Leur rôle principal reste de faire produire l’atelier. Les sujets humains relèvent surtout des RH. »
Document 5 — Situation n°1 : incident de sécurité
Un nouvel opérateur de l’équipe C, Lucas, âgé de 23 ans et présent depuis trois semaines, pénètre dans une zone de réglage sans avoir verrouillé correctement l’équipement.
Marc l’aperçoit et lui crie devant l’équipe :
« Tu veux provoquer un accident ? Avec des comportements pareils, tu ne resteras pas longtemps ici ! »
Lucas ne répond pas.
À la pause, il explique à un collègue qu’il n’avait pas compris que la procédure de consignation s’appliquait également à ce type d’intervention.
Son tuteur était absent.
Le livret d’accueil présente la procédure, mais Lucas n’a jamais réalisé l’opération avec un formateur.
Document 6 — Situation n°2 : refus d’une nouvelle procédure
Dans l’équipe B, Éric, conducteur de ligne expérimenté, refuse d’utiliser une nouvelle fiche numérique de changement de série.
Il déclare :
« Cela fait vingt ans que je règle cette ligne. Je n’ai pas besoin d’une tablette pour savoir comment travailler. »
Sophie lui répond :
« Je comprends ton point de vue. Nous pouvons peut-être demander à la direction de reporter le déploiement. »
La procédure numérique répond pourtant à une exigence de traçabilité demandée par un client pharmaceutique majeur.
Éric maîtrise parfaitement la ligne, mais utilise peu les outils numériques.
Document 7 — Situation n°3 : salarié compétent mais désengagé
Dans l’équipe A, Samir, régleur expert, maîtrise l’ensemble des presses les plus complexes.
Depuis plusieurs mois :
- il refuse de former les nouveaux ;
- il intervient uniquement lorsqu’on le sollicite ;
- il ne propose plus d’amélioration ;
- il déclare que ses compétences ne sont jamais reconnues.
Nicolas envisage de lui imposer formellement une mission de tutorat.
Samir lui répond :
« Pendant dix ans, personne ne s’est intéressé à ce que je savais. Maintenant que les anciens partent, tout le monde veut que je transmette. »
Document 8 — Situation n°4 : délégation insuffisamment préparée
Sophie confie à Claire, planificatrice récemment arrivée, la responsabilité de réorganiser les horaires de changement de série.
Elle lui dit :
« Tu connais maintenant le processus. Je te laisse proposer quelque chose pour la semaine prochaine. »
Claire prépare un nouveau planning, mais celui-ci ne tient pas compte :
- des contraintes maintenance ;
- des indisponibilités de certains régleurs ;
- des engagements commerciaux déjà confirmés.
Le projet est refusé en réunion.
Sophie conclut :
« Claire n’est probablement pas encore assez autonome. Je vais reprendre le dossier. »
Claire explique qu’elle ignorait :
- les personnes à consulter ;
- les limites de sa marge de décision ;
- les contraintes non négociables ;
- les critères d’évaluation du projet.
Document 9 — Situation n°5 : erreur qualité et réaction émotionnelle
Une série de 8 000 pièces est produite avec un défaut dimensionnel.
Marc convoque immédiatement le conducteur de ligne et le régleur.
Il déclare :
« Je veux savoir qui a fait cette erreur. Nous perdons du temps et de l’argent parce que certains ne sont pas assez attentifs. »
L’analyse réalisée plus tard montre que :
- le paramètre de contrôle avait été modifié dans le MES ;
- l’information n’avait pas été communiquée à l’équipe ;
- le conducteur avait appliqué la valeur affichée ;
- aucun contrôle croisé n’était prévu après la mise à jour.
Document 10 — Situation n°6 : tension entre services
Le service commercial accepte une commande urgente qui impose de modifier le programme de production.
La planification demande à l’équipe A de changer trois fois de série dans la même journée.
Nicolas conteste la demande :
« Nous pouvons le faire, mais cela augmentera le risque qualité et retardera deux autres commandes. J’ai besoin que les priorités soient arbitrées. »
Le responsable commercial répond :
« Le client est stratégique. L’atelier doit faire preuve d’agilité. »
Le ton monte.
Nicolas ressent que son professionnalisme est remis en cause.
Le responsable commercial estime que la production refuse systématiquement les efforts supplémentaires.
6. Travail demandé
Partie 1 — Diagnostiquer les styles de management
Pour chacun des trois chefs d’équipe :
- identifiez son style dominant ;
- repérez ses forces ;
- identifiez ses limites ;
- analysez les effets probables sur l’équipe ;
- précisez dans quelles situations son style peut être pertinent ou inadapté.
Utilisez le tableau suivant :
| Manager | Style dominant | Forces | Limites | Effets sur l’équipe |
Partie 2 — Analyser le système organisationnel
Répondez aux questions suivantes :
- Les difficultés proviennent-elles uniquement des managers ?
- Quels comportements sont encouragés par les critères d’évaluation ?
- Pourquoi les chefs d’équipe privilégient-ils la production ?
- Quels risques produit l’absence d’indicateurs managériaux ?
- Quels critères faudrait-il intégrer à leur évaluation ?
Partie 3 — Appliquer le management situationnel
Pour les situations 1 à 4 :
- évaluez le niveau de compétence du collaborateur ;
- évaluez son niveau de motivation ou d’engagement ;
- déterminez son niveau d’autonomie ;
- choisissez le style de management le plus adapté ;
- justifiez votre choix.
Utilisez le tableau suivant :
| Situation | Compétence | Motivation | Autonomie | Style adapté | Justification |
Partie 4 — Analyser les émotions et les biais
Pour les situations 5 et 6 :
- identifiez les émotions probables des acteurs ;
- repérez les biais de jugement possibles ;
- montrez les risques d’une réaction immédiate ;
- proposez une manière plus constructive de traiter la situation.
Partie 5 — Préparer un entretien managérial
Chaque groupe choisit une situation parmi les suivantes :
- incident de sécurité avec Lucas ;
- refus de procédure par Éric ;
- désengagement de Samir ;
- échec de la délégation confiée à Claire ;
- erreur qualité ;
- conflit production-commerce.
Vous devez préparer un entretien de 7 à 8 minutes.
L’entretien devra comporter :
- une ouverture claire ;
- l’énoncé des faits ;
- l’écoute du point de vue du collaborateur ;
- l’identification du problème réel ;
- un rappel du cadre ou de l’objectif ;
- une proposition d’action ;
- une validation des engagements ;
- une conclusion et un suivi.
Partie 6 — Construire un plan d’accompagnement des managers
Proposez un plan d’accompagnement pour les trois chefs d’équipe.
Pour chacun, précisez :
- les compétences managériales à renforcer ;
- les pratiques à maintenir ;
- les risques à traiter ;
- les modalités d’accompagnement ;
- les indicateurs de progrès.
7. Livrable attendu
Note d’analyse managériale
Longueur maximale : 4 pages, hors grille de préparation du jeu de rôle.
Elle doit comporter :
- une synthèse du diagnostic ;
- l’analyse des trois managers ;
- l’analyse du système d’évaluation ;
- l’application du management situationnel ;
- l’analyse des émotions et des biais ;
- le plan d’accompagnement managérial ;
- la préparation synthétique de l’entretien choisi.
8. FICHE SYNTHÉTIQUE CONSIGNE ÉTUDIANT —
MASTER 1 GPLA
GRH et Dynamiques Organisationnelles
Atelier 4 — Management et leadership chez LOGIPLAST
Durée : 2 heures
Groupes : 4 étudiants maximum
Livrable : 4 pages maximum + préparation d’un jeu de rôle
Votre mission
Le Comité de direction vous demande d’analyser les pratiques des trois chefs d’équipe de LOGIPLAST et plusieurs situations managériales sensibles.
Vous devez déterminer :
- si les styles de management sont adaptés ;
- comment développer l’autonomie des collaborateurs ;
- comment réguler les tensions ;
- comment améliorer les pratiques managériales.
Travail demandé
1. Profils managériaux
Pour Nicolas, Sophie et Marc, identifiez :
- le style dominant ;
- les forces ;
- les limites ;
- les effets sur l’équipe.
2. Système de management
Analysez les critères d’évaluation des chefs d’équipe.
Expliquez les comportements qu’ils encouragent.
3. Management situationnel
Pour les situations 1 à 4 :
- évaluez compétence et motivation ;
- déterminez le niveau d’autonomie ;
- choisissez un style adapté ;
- justifiez.
4. Intelligence émotionnelle
Pour les situations 5 et 6 :
- identifiez les émotions ;
- repérez les biais ;
- proposez une régulation constructive.
5. Jeu de rôle
Préparez un entretien de 7 à 8 minutes comportant :
- faits ;
- écoute ;
- analyse ;
- rappel du cadre ;
- action ;
- engagements ;
- suivi.
6. Accompagnement
Proposez un plan de progrès pour les trois managers.
Règle essentielle
Vous devez analyser :
- les personnes ;
- les situations ;
- le système organisationnel.
Évitez de désigner un manager comme seul responsable sans analyser ses contraintes.