TD Séance 2 (2h)
Diagnostic externe de TECHFAB
Contexte
Lors de votre première réunion avec le dirigeant de TECHFAB, vous avez aidé celui-ci à formaliser :
- sa vision ;
- sa mission ;
- ses objectifs stratégiques.
À l’issue de cette réunion, le dirigeant vous adresse le mail suivant.
Mail du dirigeant
Bonjour,
Merci pour votre premier travail.
Vos propositions concernant notre vision et nos objectifs ont suscité de nombreux échanges au sein du comité de direction.
Avant d’aller plus loin, plusieurs membres du comité souhaitent cependant mieux comprendre notre environnement.
Sommes-nous sur un marché réellement porteur ?
Quels sont les risques qui pourraient remettre en cause notre développement ?
Existe-t-il au contraire des opportunités que nous n’exploitons pas encore ?
Nous souhaiterions donc que votre cabinet réalise un premier diagnostic de notre environnement afin d’identifier les principaux facteurs susceptibles d’influencer notre stratégie dans les prochaines années.
Nous attendons vos premières conclusions lors du prochain comité de direction.
Bien cordialement,
Le Directeur Général
TECHFAB
Votre mission
Vous êtes l’équipe de consultants en charge de cette étude.
Votre objectif est de réaliser un diagnostic externe argumenté.
Attention.
Il ne s’agit pas de remplir un tableau.
Chaque affirmation devra être justifiée.
Documents à votre disposition
Vous disposez :
- du dossier TECHFAB distribué lors de la séance précédente ;
- des connaissances acquises pendant le CM ;
- de votre expérience d’alternance ;
- de vos connaissances générales.
Vous ne pouvez pas effectuer de recherche Internet.
Vous travaillez uniquement avec les informations disponibles.
Comme dans une vraie mission.
Travail demandé
Partie 1
Construire le PESTEL
Pour chacune des six dimensions,
vous devrez identifier :
- les principales évolutions observées ;
- leur impact potentiel sur TECHFAB ;
- préciser s’il s’agit principalement :
✓ d’une opportunité
✓ d’une menace
✓ ou des deux.
Attention.
Tous les éléments n’ont pas la même importance.
Vous devrez donc hiérarchiser vos propositions.
Tableau attendu
| Facteur | Conséquence pour TECHFAB | Opportunité | Menace |
Partie 2
Les cinq forces de Porter
Évaluez chacune des forces suivantes.
- Intensité concurrentielle
- Pouvoir des clients
- Pouvoir des fournisseurs
- Menace des nouveaux entrants
- Produits de substitution
Pour chacune,
attribuez une note :
Très faible
Faible
Moyenne
Forte
Très forte
Puis justifiez votre réponse.
Exemple attendu
Pouvoir des clients
★★★★★
Justification :
Les cinq premiers clients représentent 58 % du chiffre d’affaires.
Cette concentration renforce fortement leur capacité de négociation.
Partie 3
Les opportunités
Parmi toutes les informations analysées,
retenez uniquement
les cinq opportunités les plus importantes.
Classez-les de 1 à 5.
Justifiez.
Partie 4
Les menaces
Même travail.
Ne retenir que
les cinq menaces majeures.
Les classer.
Justifier.
Partie 5
Les premières recommandations
À ce stade de votre mission,
vous ne disposez pas encore d’un SWOT complet.
Pourtant,
le dirigeant vous demande déjà :
“Quelles premières pistes mériteraient selon vous d’être approfondies ?”
Vous devrez lui proposer
trois recommandations.
Attention.
Il ne s’agit pas encore d’un plan d’actions.
Seulement de pistes de réflexion.
Restitution
Chaque cabinet dispose de
3 À 5 minutes.
Le dirigeant ne souhaite pas entendre tout votre PESTEL.
Il souhaite connaître uniquement
vos principales conclusions.
Vous devrez donc convaincre.
Livrable attendu
Maximum
3 pages
comprenant :
Page 1
PESTEL
Page 2
Porter
Page 3
Opportunités
Menaces
Premières recommandations
Ce que j’attendrais d’un excellent groupe
Un excellent groupe ne se contentera pas d’identifier des facteurs.
Il établira des liens entre eux.
Par exemple :
- les exigences RSE (Environnemental) peuvent conduire à de nouveaux investissements (Économique), nécessiter une évolution du système d’information (Technologique) et devenir un avantage concurrentiel (Porter).
Cette capacité à relier les informations est une compétence essentielle en analyse stratégique.
Regard du consultant
Un mauvais consultant remplit des tableaux.
Un bon consultant raconte une histoire.
À la fin d’un diagnostic, un dirigeant ne doit pas seulement savoir ce qui se passe autour de son entreprise. Il doit comprendre ce qui est réellement important, pourquoi cela l’est et quelles conséquences cela peut avoir sur ses décisions.
C’est exactement cette capacité de synthèse que tu chercheras à développer chez tes étudiants tout au long du module.