CAS FIL ROUGE
NOVATEC INDUSTRIES
Une entreprise performante… mais jusqu’à quand ?
Présentation générale
NOVATEC INDUSTRIES est une PME industrielle française créée en 1989.
Elle conçoit, fabrique et assemble des équipements mécaniques destinés principalement aux secteurs :
- de l’énergie,
- du traitement des eaux,
- de l’agroalimentaire,
- de la chimie,
- et des infrastructures.
L’entreprise emploie 248 collaborateurs répartis sur un site unique situé dans le nord de la France.
Elle réalise un chiffre d’affaires annuel d’environ 42 millions d’euros, dont près de 30 % à l’export.
NOVATEC est reconnue par ses clients pour la qualité technique de ses produits et la compétence de ses équipes.
Depuis plusieurs années, l’entreprise affiche une rentabilité satisfaisante et bénéficie d’une bonne réputation sur son marché.
À première vue, tout semble aller bien.
Pourtant, la Direction Générale constate progressivement plusieurs évolutions qui l’inquiètent.
Aucun de ces phénomènes n’est alarmant pris isolément.
Mais leur accumulation laisse penser que l’entreprise atteint aujourd’hui les limites de son mode de fonctionnement.
Les valeurs de l’entreprise
Depuis sa création, NOVATEC s’est construite autour de quatre valeurs fortes.
1. La satisfaction client
Chaque collaborateur est convaincu que la qualité des produits et le respect des engagements constituent la première richesse de l’entreprise.
2. Le savoir-faire technique
La plupart des collaborateurs possèdent une forte expertise métier.
L’ancienneté moyenne est de 14 années.
Les nouveaux arrivants sont accompagnés par les plus expérimentés.
Cette transmission constitue une véritable richesse.
Mais elle présente également un risque : certaines connaissances restent essentiellement informelles.
3. L’autonomie
Historiquement, les managers accordent une grande autonomie à leurs équipes.
Cette confiance favorise la réactivité.
Mais elle conduit parfois à des pratiques différentes selon les ateliers.
4. Le pragmatisme
Chez NOVATEC, on privilégie depuis toujours les solutions simples.
Les collaborateurs sont encouragés à résoudre rapidement les difficultés rencontrées sur le terrain.
Cependant, cette culture du “débrouille-toi” conduit parfois à traiter les conséquences plutôt que les causes.
Les principaux chiffres
| Indicateur | Situation actuelle |
| Effectif | 248 salariés |
| Ancienneté moyenne | 14 ans |
| Turnover | 6 % |
| Absentéisme | 4,8 % |
| Accidents avec arrêt | faibles |
| Taux de service client | 96,8 % |
| Réclamations clients | faibles mais en légère hausse |
| Rentabilité | satisfaisante |
| Carnet de commandes | rempli sur 8 mois |
Aucun indicateur n’est réellement inquiétant.
Mais plusieurs évoluent dans le mauvais sens.
Organisation générale
L’entreprise est organisée autour de six grands services.
Direction Générale
Définit les orientations stratégiques.
Pilote les investissements.
Suit les résultats.
Production
Trois ateliers :
- usinage ;
- assemblage ;
- essais.
Chaque atelier est dirigé par un responsable.
Maintenance
Maintenance préventive.
Maintenance corrective.
Travaux neufs.
Qualité
Qualité système.
Qualité produit.
Gestion des réclamations.
Audits.
Supply Chain
Planification.
Ordonnancement.
Approvisionnements.
Magasin.
Expéditions.
Ressources Humaines
Recrutement.
Formation.
Dialogue social.
Développement des compétences.
Votre poste
Vous venez d’être nommé :
Responsable de l’atelier Assemblage
Vous encadrez :
- 18 collaborateurs.
Parmi eux :
- 2 référents techniques ;
- 1 animateur sécurité ;
- 15 opérateurs.
Votre prédécesseur, Pierre MARTIN, vient de partir à la retraite après 27 années passées dans l’entreprise.
Il était très apprécié.
Vous arrivez donc dans une équipe stable, expérimentée… mais qui ne vous connaît pas.
Ce que vous savez déjà
Votre Directeur vous a communiqué quelques éléments.
Les points forts
✔ Peu de défauts qualité.
✔ Bon niveau technique.
✔ Forte solidarité entre les anciens.
✔ Peu de turnover.
✔ Bonne réputation auprès des clients.
Les points de vigilance
⚠ Les propositions d’amélioration diminuent depuis deux ans.
⚠ Les équipes communiquent peu entre elles.
⚠ Certains collaborateurs estiment que les décisions viennent “toujours d’en haut”.
⚠ Les jeunes embauchés ont parfois du mal à trouver leur place.
⚠ Plusieurs managers sont d’excellents techniciens mais ont reçu très peu de formation au management.
⚠ Les rituels d’animation sont très variables selon les ateliers.
⚠ Plusieurs collaborateurs déclarent lors des entretiens annuels :
“On fait notre travail…”
mais beaucoup plus rarement
“On participe à l’amélioration de l’entreprise.”
Les principaux personnages
Jean DUPUIS
Directeur Général
58 ans.
Ingénieur de formation.
Très attaché à la qualité.
Il souhaite préparer l’entreprise aux défis des dix prochaines années.
Claire MOREL
Directrice des Ressources Humaines
46 ans.
Très appréciée.
Convaincue que la performance passe par le développement des compétences.
Karim BENALI
Responsable Maintenance
Excellent technicien.
Très exigeant.
Relations parfois tendues avec la production.
Julie MARTIN
Responsable Qualité
Très méthodique.
Très attachée aux procédures.
Parfois perçue comme trop rigide.
Marc LEFEBVRE
Référent technique de votre atelier
54 ans.
Présent depuis 26 ans.
Extrêmement respecté.
Influence très importante.
S’il adhère à vos projets, l’équipe suivra facilement.
Alain ROBERT
Opérateur expérimenté
58 ans.
Très compétent.
Très direct.
Il apprécie peu les nouveaux managers qui veulent tout transformer.
Il vous observera beaucoup avant de vous accorder sa confiance.
Thomas PETIT
29 ans.
Entré depuis trois ans.
Très dynamique.
Très créatif.
Il propose régulièrement des idées d’amélioration.
Il a parfois l’impression qu’elles ne sont pas prises en compte.
Sophie LEROY
24 ans.
Dernière arrivée.
Encore peu sûre d’elle.
Elle possède un fort potentiel mais intervient très peu lors des réunions.
Nathalie DURAND
Représentante du personnel.
45 ans.
Constructive.
Très attentive aux conditions de travail.
Elle n’est pas opposée au changement.
En revanche, elle souhaite être associée suffisamment en amont.
Votre mission
Votre Directeur Général vous a fixé un objectif simple.
Il ne vous demande pas de révolutionner l’entreprise.
Il vous demande de faire progresser durablement les performances de votre atelier en développant l’engagement des collaborateurs et la dynamique collective.
Il vous laisse une grande autonomie.
Mais il attend de vous des résultats.
Vous allez donc vivre, au fil des huit séances, toutes les situations auxquelles un manager peut être confronté : première prise de poste, animation d’équipe, gestion de conflits, résolution de problèmes, conduite du changement, dialogue social et développement des compétences.
NOVATEC INDUSTRIES
Bienvenue dans votre nouveau poste
Votre situation
Nous sommes le lundi 6 janvier.
Vous venez d’être nommé(e) Responsable de l’atelier Assemblage de NOVATEC INDUSTRIES.
Vous remplacez Monsieur Pierre MARTIN, parti à la retraite après 27 années passées dans l’entreprise.
Vous encadrez désormais une équipe de 18 collaborateurs.
Vous ne connaissez encore personne.
Votre Directeur de Production vous reçoit avant votre première journée.
Le Directeur vous dit
« Tout d’abord, félicitations pour votre nomination.
L’atelier fonctionne correctement.
Les résultats restent acceptables.
Nous livrons nos clients.
Mais je suis convaincu que nous pouvons faire beaucoup mieux.
Je compte sur vous pour insuffler une nouvelle dynamique.
Je ne vous demande pas de tout changer.
Je vous demande d’observer, de comprendre et de construire progressivement la confiance avec votre équipe.
Votre première réunion est prévue demain matin à 8h00.
Je vous laisse préparer cette rencontre.
Bon courage… »
Puis il quitte la salle.
Les seuls documents dont vous disposez
Vous découvrez sur votre bureau :
Document n°1
L’organigramme de l’atelier.
18 collaborateurs.
1 chef d’équipe.
2 référents techniques.
15 opérateurs.
Document n°2
Quelques indicateurs du dernier trimestre.
- Qualité : correcte
- Productivité : correcte
- Sécurité : aucun accident avec arrêt
- Absentéisme : légèrement supérieur à la moyenne
- Turnover : faible
Document n°3
Quelques remarques laissées par votre prédécesseur.
- “Équipe très expérimentée.”
- “Marc est très influent.”
- “Thomas a beaucoup d’idées mais manque parfois de patience.”
- “Alain est excellent techniquement mais supporte difficilement les changements.”
- “L’ambiance est bonne mais chacun travaille un peu dans son coin.”
Aucune autre information.
Votre mission
Demain matin, vous rencontrerez votre équipe pour la première fois.
Vous disposez de 20 minutes.
Vous devez préparer cette première réunion.
Travail demandé
Votre groupe représente le nouveau manager.
Préparez cette première rencontre.
Vous devrez notamment répondre aux questions suivantes.
1
Quels seront les objectifs de cette première réunion ?
2
Que souhaitez-vous dire à votre équipe ?
3
Quelles erreurs souhaitez-vous absolument éviter ?
4
Quelles questions allez-vous poser à vos collaborateurs ?
5
Quelles informations vous manquent encore avant de prendre des décisions ?
6
Quelles seront vos trois priorités pour vos premières semaines ?
Préparez ensuite la réunion.
Vous devrez la jouer devant la classe.
Déroulement du jeu de rôle
Chaque groupe désigne :
- 1 manager
Les autres étudiants jouent les membres de l’équipe.