Correction type
« Comprendre les personnes avant de vouloir les faire évoluer »
Objectif pédagogique
Cette deuxième mise en situation avait un objectif volontairement simple :
apprendre à conduire un véritable entretien d’écoute.
Il ne s’agissait :
- ni d’un entretien annuel,
- ni d’un entretien d’évaluation,
- ni d’un entretien de recadrage.
Il s’agissait simplement d’une rencontre destinée à mieux connaître un collaborateur.
Or cette simplicité est trompeuse.
Dans la réalité, beaucoup de managers éprouvent des difficultés à conduire ce type d’entretien, car ils ressentent le besoin de répondre immédiatement aux problèmes évoqués.
Le principal enseignement
L’erreur la plus fréquente observée est la suivante :
Le manager cherche à résoudre le problème avant d’avoir compris la personne qui lui parle.
Prenons un exemple.
Le collaborateur explique :
« J’ai parfois l’impression que les idées que je propose ne servent à rien. »
Un manager débutant répond souvent immédiatement :
« Ne vous inquiétez pas, nous allons mettre en place une boîte à idées. »
Cette réponse paraît rassurante.
Pourtant…
Le collaborateur n’avait peut-être pas besoin d’une boîte à idées.
Il avait peut-être simplement besoin de sentir que quelqu’un écoutait enfin ce qu’il avait à dire.
La différence est essentielle.
Le manager répond ici au symptôme.
Pas au besoin.
Ce qui était attendu
Le manager devait adopter une posture d’écoute.
Autrement dit :
- comprendre avant d’agir ;
- explorer avant de conclure ;
- écouter avant de convaincre.
Cette posture suppose de ralentir volontairement le rythme de l’entretien.
Le silence devient alors un outil.
Le manager accepte de ne pas remplir immédiatement tous les blancs de la conversation.
Il laisse le collaborateur développer sa pensée.
Les comportements attendus
1. Installer un climat de confiance
Le début de l’entretien conditionne souvent tout ce qui suit.
Le collaborateur doit comprendre immédiatement que cet échange n’est pas un contrôle.
Une introduction pouvait être formulée de la manière suivante :
« Je souhaite simplement apprendre à mieux vous connaître. Vous connaissez cet atelier beaucoup mieux que moi. J’aimerais comprendre ce qui fonctionne bien, ce qui est plus difficile et ce que vous attendez de moi en tant que manager. »
Cette formulation présente plusieurs intérêts.
Elle :
- reconnaît l’expertise du collaborateur ;
- valorise son expérience ;
- réduit les mécanismes de défense ;
- clarifie l’objectif de l’entretien.
2. Poser principalement des questions ouvertes
Les meilleurs entretiens sont ceux où le collaborateur parle davantage que le manager.
Les questions ouvertes facilitent cette expression.
Exemples :
- Comment vivez-vous votre travail aujourd’hui ?
- Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans votre activité ?
- Quelles sont les principales difficultés que vous rencontrez ?
- Si vous pouviez améliorer une seule chose, laquelle choisiriez-vous ?
- Que puis-je faire, en tant que manager, pour mieux vous accompagner ?
À l’inverse, une succession de questions fermées limite fortement l’échange.
Êtes-vous satisfait ?
Oui.
Avez-vous des difficultés ?
Non.
L’entretien s’arrête rapidement.
3. Reformuler
La reformulation constitue probablement la compétence la plus sous-estimée du management.
Elle poursuit plusieurs objectifs.
Elle permet :
- de vérifier que l’on a bien compris ;
- de montrer que l’on écoute réellement ;
- d’encourager le collaborateur à approfondir.
Par exemple :
Le collaborateur dit :
« Les réunions ne servent pas toujours à grand-chose. »
Une reformulation pertinente serait :
« Si je comprends bien, vous avez parfois le sentiment que les réunions ne débouchent pas sur des décisions concrètes. »
Le collaborateur peut alors préciser sa pensée.
4. Accepter de ne pas résoudre immédiatement
L’entretien n’a pas vocation à apporter toutes les réponses.
Certaines situations nécessitent :
- des vérifications ;
- des échanges avec d’autres services ;
- une réflexion plus approfondie.
Le manager peut parfaitement répondre :
« Merci de m’avoir partagé cette difficulté. Je préfère prendre le temps de l’analyser avant de vous répondre. Je reviendrai vers vous rapidement. »
Cette réponse est souvent plus crédible qu’une promesse immédiate.
Analyse des personnages
Marc
Marc représente la mémoire de l’entreprise.
Il ne cherche pas à s’opposer.
Il cherche à savoir si le nouveau manager est digne de confiance.
Les groupes qui ont obtenu les meilleurs résultats sont ceux qui ont demandé à Marc :
« Avec votre expérience, quels conseils me donneriez-vous pour réussir dans cet atelier ? »
Cette simple question valorise son expertise et l’associe à la réussite du manager.
Thomas
Thomas illustre un phénomène fréquent.
Il n’est pas démotivé.
Il est progressivement désengagé.
Pourquoi ?
Parce qu’il a appris que ses idées produisaient rarement des effets.
Le problème n’est donc pas son manque d’idées.
Le problème est son manque d’espérance.
Le manager ne doit pas promettre d’accepter toutes ses propositions.
En revanche, il doit s’engager à les examiner sérieusement et à expliquer les décisions prises.
Être écouté ne signifie pas toujours être suivi.
Mais cela signifie être considéré.
Alain
Beaucoup de groupes interprètent Alain comme un collaborateur difficile.
Cette interprétation est souvent trop rapide.
Alain ne refuse pas nécessairement le changement.
Il refuse surtout les changements imposés sans compréhension du terrain.
Son attitude constitue donc une invitation à la prudence plutôt qu’une opposition systématique.
Le manager gagnera sa confiance en démontrant qu’il respecte son expérience.
Sophie
Le silence de Sophie constitue un piège classique.
Le manager peut rapidement conclure :
« Elle n’a rien à dire. »
Or son silence peut traduire :
- une faible confiance en elle ;
- une récente intégration ;
- une peur du jugement ;
- une réserve naturelle.
Le rôle du manager consiste précisément à permettre à ces collaborateurs de trouver progressivement leur place.
Julie
Julie représente une autre difficulté.
Les collaborateurs très engagés attirent rarement l’attention du manager.
Ils donnent beaucoup.
Ils se plaignent peu.
Ils semblent autonomes.
Pourtant, ils sont parfois les premiers exposés au risque d’épuisement.
Le manager doit apprendre à repérer ces signaux faibles.
Les erreurs les plus fréquemment observées
Vouloir rassurer immédiatement
Par exemple :
« Ne vous inquiétez pas, je vais régler ce problème. »
Cette formulation part d’une bonne intention.
Mais elle crée souvent une attente difficile à satisfaire.
Parler plus que le collaborateur
Certains managers ont occupé près de 70 % du temps de parole.
Un entretien d’écoute ne peut pas fonctionner dans ces conditions.
Une règle simple peut être retenue.
Dans un entretien d’écoute, le collaborateur devrait parler davantage que le manager.
Chercher à convaincre
Certains étudiants ont spontanément défendu les décisions de l’entreprise.
Par exemple :
« Vous savez, la Direction a certainement ses raisons. »
Cette réaction est compréhensible.
Mais elle coupe parfois l’expression du collaborateur.
Comprendre ne signifie pas approuver.
Le manager doit d’abord recueillir les perceptions avant de les analyser.
Poser plusieurs questions à la fois
Exemple :
« Êtes-vous satisfait ? Que pensez-vous des horaires ? Et du matériel ? Et des formations ? »
Le collaborateur ne sait plus à quelle question répondre.
Une bonne question mérite souvent plusieurs minutes de discussion.
Les liens avec le cours magistral
Cette mise en situation permettait de mettre en pratique plusieurs notions étudiées pendant le cours.
| Notion abordée | Illustration dans le jeu de rôle |
| Motivation intrinsèque | Comprendre ce qui donne envie au collaborateur de s’investir. |
| Motivation extrinsèque | Identifier les attentes liées à la reconnaissance, à la rémunération ou aux conditions de travail. |
| Théorie de l’autodétermination | Repérer les besoins d’autonomie, de compétence et d’appartenance exprimés, parfois implicitement. |
| Théorie d’Herzberg | Distinguer les facteurs de mécontentement des véritables leviers d’engagement. |
| Rôle du manager | Créer un climat propice à l’expression plutôt que chercher à motiver directement. |
Ce qu’un manager expérimenté aurait progressivement construit
À l’issue de cette première série d’entretiens, un manager expérimenté ne disposerait pas encore de solutions.
En revanche, il commencerait à construire une véritable cartographie humaine de son équipe.
Par exemple :
| Collaborateur | Ce qui semble le motiver | Point de vigilance |
| Marc | La reconnaissance de son expertise et la confiance | Ne pas le contourner lors des évolutions importantes. |
| Thomas | Être écouté, participer à l’amélioration | Risque de désengagement si ses idées restent sans suite. |
| Alain | Le respect de son expérience et la stabilité | Résistance si les changements sont imposés sans explication. |
| Sophie | Être accompagnée et gagner en confiance | Difficulté à prendre la parole spontanément. |
| Julie | Être utile, progresser, aider les autres | Risque de surcharge et d’épuisement si elle est constamment sollicitée. |
Cette cartographie n’est pas figée. Elle constitue une hypothèse de travail qui devra être enrichie au fil des échanges.
Les principaux messages à retenir
À l’issue de cette séance, les étudiants doivent retenir cinq idées essentielles.
- Comprendre une personne demande du temps. Un entretien ne suffit pas à connaître un collaborateur.
- Écouter est une compétence managériale à part entière. Elle s’apprend et se travaille.
- Les mêmes pratiques managériales ne produisent pas les mêmes effets selon les individus. Le management est un exercice d’adaptation.
- La confiance se construit progressivement. Elle naît davantage de la cohérence des comportements que des promesses formulées.
- L’entretien individuel constitue un investissement. Bien conduit, il permet de mieux comprendre les leviers d’engagement de chacun et prépare les futures actions managériales.